Все молодые и дерзкие стартапы сталкиваются с этапом организационного взросления. Отцы-основатели стартапов обнаруживают, что пары рук мало, чтобы и продукт «пилить», и продажи двигать, и с партнерами работать. В бизнесе появляются руководители направлений, начинают определяться функции. Возглавить направления стремятся руководители, полнее энергии и идей, но,  ожидаемый  для бизнеса прогресс, не наступает. И вот отцам-основателям приходит

При переходе на новую бизнес-модель начинать нужно с головы…собственника. Вовлеченные в управление бизнесом собственники сочетают в себе разные роли: инвестор, владелец проектов развития, лидер управленческой команды, эксперт своего дела и пр. При переходе на новую бизнес-модель такое ролевое разнообразие ставится серьезным ограничением. И это особенно заметно на старшем поколении собственников: их стиль предпринимательства и управления

Пивот (pivot) — это точка трансформации, разворот и кардинальное изменение бизнес модели.  Пивот провоцирует изменение одного или нескольких компонентов бизнес-модели, изменение процессов ведения бизнеса, создания ценности и логики получения прибыли. Какие признаки приближающегося пивота может ощутить руководитель? Не работает модель монетизации, финансовый поток сокращается Не понимаем свою роль на рынке Не ощущаем ценность предоставляемой услуги\продукта

(по мотивам управленческих ролей И.Адизеса)

Год пандемии простимулировал управленческие команды сплотить ряды, мобилизовать силы, найти свежие идеи. Например, команда компании-продавца товаров класса люкс в первый месяц локдауна быстро провела апгрейд своего сайта, сформировала из своих розничных продавцов полевые команды и  перешла на онлайн продажи. Три простых действия потребовали серьезного вклада от членов управленческой команды, делавших ставку на развитие розничной сети!

Никто не готовит себя к провалу карьеры, что очень разумно. Если бежать и бояться, что упадешь, – точно упадешь. Включился в корпоративную карьерную гонку? Держи курс на успех, прирост, развитие, безбедную старость!  Однако у жизни свои планы. Каждый из нас может свалиться в крутое карьерное пике. Компетенции, лояльность, дипломатичность, карьерные навыки – ничто не застрахует

Наша полевая практика в консалтинге подтверждает – мало кто в компании рад проектам развития. Во-первых, они стартуют бонусом к основной нагрузке, а во-вторых, требуют серьезного напряжения в части талантов и компетенций. Давайте обозначим, что мы имеем в виду: Таланты содержат в себе  установки на организацию работы, отношение к процедурам, командной работе, ориентацию на цели и

Тема неприятная, но предупрежден – значит вооружен! Мы уже упоминали, что проекты развития реализуются на фоне: Регулярной деятельности Давления со стороны внешних обстоятельств Скудных ресурсов (как правило) Сопротивления со стороны сотрудников (часто оправданного) Успех проектов развития во многом зависит от гиперусилия, воли, здоровой злости. Однако частый сценарий в реализации проектов развития  – это соскальзывание в

Работа руководителя компании – это развитие компании. Развитие нельзя делегировать, отложить на потом, заниматься им время от времени. Если руководитель не хочет оказаться во власти естественного цикла развития, а хочет управлять им, то проекты развития нужно инициировать, планировать, координировать, доводить до результата. И здесь мы хотим обратить внимание руководителей на особенности проектов развития: Их продолжительность

В текстах, посвященных развитию компаний, мы показали, как можно формировать проекты развития и обеспечивать постепенную трансформацию, переводя компанию из одной фазы развития в другую. Это аккуратный и надежный путь для собственников и руководителей, так как они смогут: Удерживать фокус внимания на задачах развития Увидеть сдерживающие силы и работать над устранением их влияния Активизировать скрытые ресурсы