Год пандемии простимулировал управленческие команды сплотить ряды, мобилизовать силы, найти свежие идеи. Например, команда компании-продавца товаров класса люкс в первый месяц локдауна быстро провела апгрейд своего сайта, сформировала из своих розничных продавцов полевые команды и перешла на онлайн продажи. Три простых действия потребовали серьезного вклада от членов управленческой команды, делавших ставку на развитие розничной сети!
Но вот год мобилизации позади, и сейчас руководители сталкиваются с иными эффектами. Один наш клиент сетует: «Мы все уставшие какие-то. Хотим как прежде, чтобы в споре рождалась истина. А получается как-то гладко…Никак! Семейная жизнь сложилась, все приняли свои роли!»
Другой наш клиент говорит: «Вот, смотрите, я ведь даже стратегическую сессию сам провел, все по правилам фасилитации. А смотрю на результаты – и блекло все как-то, все это мы и так знаем! Нам не хватает свежих идей!»
У этих руководителей -уставшие команды. За плечами у них несколько серьезных побед, в том числе год пандемии. И этот год совпал с порогом зрелости команды, в которой есть крепкие отношения, все понимают друг друга с полуслова, бережно относятся к идеям друг друга. В команде все чаще стали проявляться эффекты командного единомыслия и потолка в принятии решений.
Пора их омолаживать! Омолаживать – значит размыкать старые связи, обнулять отжившие роли, направлять внимание на новые задачи, требующие не привычного шаблона, а поиска решений! Да, в отдельных случаях придется: убрать расходы на комфорт, ввести в команду более молодых и модных, вбросить новые провокационные идеи. С чего начать? Начать можно с укрепления менеджерских талантов команды. Пройдитесь по нашему чек-листу и набросайте мероприятия.
Важно напомнить, что работа по омоложению уставших команд сложна, так как часто глубинные причины усталости могут крыться в поведении первого лица или партнеров. Мы призываем руководителей обратить внимание на эти причины:
- У партнеров скрытый конфликт, но они дают команде сигнал, что все «ок»
- Первое лицо «забыло» о вознаграждении прошлых заслуг, но ждет полной самоотдачи от команды
- Руководитель сам блокирует идеи и проекты или принимает решения за команду на совещаниях по оперативным вопросам, руководствуясь интересами бизнеса
- Руководитель заказывает разовые, не связанные с годовыми целями и проектами развития, мероприятия по обучению, фасилитации или коучингу
- Руководитель использует инструменты организационного развития (нашего брата, проще говоря) для манипуляций членами команды
У нас есть инструмент, который позволяет увидеть актуальное состояние команд, моделировать состав команд, выбирать эффективные мероприятия. Хотите обсудить? Пишите!
Елена Малькова и Инна Абрамова, консультанты по организационному развитию