Практическое лидерство, лидирование проектов

Как лидировать развитие?

5
(3)

Работа руководителя компании – это развитие компании. Развитие нельзя делегировать, отложить на потом, заниматься им время от времени. Если руководитель не хочет оказаться во власти естественного цикла развития, а хочет управлять им, то проекты развития нужно инициировать, планировать, координировать, доводить до результата. И здесь мы хотим обратить внимание руководителей на особенности проектов развития:

  • Их продолжительность может быть разной — от 2 недель до 12 месяцев, а значит, в фокусе внимания нужно будет удерживать разные временные отрезки
  • Они могут идти внахлест и могут попасть на горячую фазу регулярной деятельности компании, совпасть с активностью первого лица во внешней среде, будь то работа с партнерами или клиентами и пр.  Хотя мы призываем брать не более 5 проектов развития на год работы компании, реалии говорят о том, что при реализации такие проекты вполне могут «застрять» в самой середине
  • При внедрении каждого проекта развития неизбежно сопротивление сотрудников, потеря энтузиазма у команды, а, следовательно, нужно работать с состоянием людей, которых затрагивает такой проект.

Поможет в этой ситуации практическое лидерство первого лица. Вот что нужно, чтобы лидировать проекты развития в компании:

  1. Дорожная карта проектов развития. Речь идет о документе, в котором указаны сроки запуска и финала каждого проекта, этапы проектов, их продолжительность, вехи проекта, результаты, исполнители и ресурсы. Благодаря такому документу руководитель может «набирать» задачи в свой календарный план и координировать усилия исполнителей в проекте. Также руководитель может вносить коррективы в план, и, вероятно, какие-то проекты обновлять, откладывать, добавлять.
  2. Оценка состояния дел. Ежедневная деятельность сильно отвлекает руководителя, но регулярная сверка плана и факта (раз в неделю) позволит удерживать проекты развития в поле зрения.
  3. Пиар проектов развития. В потоке рутинных дел внимание управленческой  команды и сотрудников может уйти в сторону от приоритетов развития. Очень важно на внутрикорпоративных встречах пиарить позитивные результаты проектов развития, обозначать зоны роста, буквально поворачивать головы в сторону приоритетов развития и мотивировать людей на достижения.
  4. Работа с лидерским состоянием в процессе реализации проектов развития. Руководителю важно отслеживать свое состояние, подпитывать свои эмоциональные ресурсы, чтобы помогать команде так же сохранять ресурсное состояние.

Вера в успех, способность противостоять неудачам, способность предпринимать гиперусилие и сохранять оптимизм – вот главные помощники в реализации проектов развития! Как включить все это в руководителе? С помощью метода работы с состояниями wingwave! Пишите, обсудим!

Елена Малькова и Инна Абрамова, консультанты по организационному развитию

Оцените публикацию

Средняя оценка 5 / 5. Количество оценок: 3

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.