Хвост пандемии тянется и бьет по всем нам сильнее, чем жалила ее голова. В начале этой истории сильным сигналом служила статистика заражений, смертей, а также ограничения, которые нам всем транслировала макросреда. От руководителей компаний требовались совершенно определенные качества: способность мобилизоваться, сделать рывок, чтобы защитить бизнес и людей, стойкость, гибкость, оптимизм. Любое гиперусилие оправдывалось «зато мы!»: зато мы выжили, зато мы сохранили команду, зато мы не утратили клиентов.
Однако жить в постоянном напряжении без существенного призового фонда тяжело. И вот к весне в среде руководителей все больше начали проявляться сигналы усталости, привычки к сиюминутным тактическим решениям, отсутствие интереса к отстройке систем и процессов – все равно новая волна все сметет. Трудно выбрать направление, не хватает сил на отстройку элементов системы организации. Все по-прежнему много работают, но сторонним взглядом все заметнее становится «просадка» стратегического и оперативного управления. Все руководители осведомлены, как правильно и что надо делать, но мало у кого хватает сил доводить дело до конца. Добавим и такую деталь, что многие руководители сами переболели ковидом, и физическое восстановление идет совсем не быстро. В наших статьях мы стремимся поделиться опытом и наработками, чтобы показать помогающие подходы и решения в деле развития организаций.
Все, что нужно руководителю знать о развитии компании в наше время, укладывается в три тезиса:
- Компании, как и люди, бывают юными и сильными, зрелыми и уставшими. Естественный цикл развития компании предполагает и фазу созревания, и фазу расцвета, и фазу старения. Процесс созревания не линейный. Компания может сделать рывок и откатиться назад, а может и значительно омолодиться. Чтобы сделать следующий осознанный шаг в решении задач компании, руководителю важно понимать, в какую фазу созревания она вошла.
- Когда, как в пандемию, все пошло наперекосяк и стратегические планы свернуты, горизонт планирования сжался, осталось довольствоваться тактическими победами, развитие можно и нужно двигать. Просто важно понимать, что развитие подразумевает качественное изменение бизнеса. Идеально, если оно приводит к увеличению дохода, усилению роли компании на рынке и прочим очевидным выгодам либерального капитализма. Для времени пандемии вполне годными мы можем признать и такие результаты, как сохранение бизнеса и обеспечение карьеры\дохода предпринимателя, стабилизацию работы компании относительно внешней среды и пр.
- В современных условиях развитие компаний может идти через отдельные проекты. Руководителю имеет смысл пытаться активизировать скрытые ресурсы организации за счет поступательного изменения «жестких факторов бизнеса»: системы управления, цифровизации, разработки новых рыночных ниш и вывода новых продуктов. Не стоит спешить с кардинальной трансформацией бизнеса. Изменение бизнес модели требует мобилизации всех ресурсов и разворачивается на протяжении времени. Скороспелое решение, отсутствие плана перехода и дефицит ресурсов могут привести к большим потерям.
Каждый из этих тезисов мы планируем развернуть на конкретных примерах в наших следующих текстах. Итак, читайте о развитии молодой организации «Что делать с молодой компанией».
Ссылка на чек лист по развитию компании
Елена Малькова и Инна Абрамова, консультанты по организационному развитию