1. А стоит ли собирать совещание?
У каждого руководителя со временем накапливается свой арсенал методов работы с коллективом. Кто-то предпочитает работу по принципу «сдал-принял» и поощряет индивидуальные отчеты о проделанной работе. Кто-то регулярно собирает оперативки, чтобы сотрудники были в курсе общей ситуации. А кто-то совещается с сотрудниками и поощряет инициативу каждого.
Важно понимать, что отчеты и оперативки строятся по принципу «контакт руководителя с каждым сотрудником» и позволяют обеспечивать исполнительскую дисциплину. А вот совещание работает на другие задачи. Это вид командной работы, который вовлекает каждого сотрудника в принятое решение, усиливает его вклад в дело и самоотдачу, а также повышает уровень командного взаимодействия.
Все это несет для руководителя не только плюсы в духе «одна голова хорошо, а две – лучше», но и риски, связанные с управлением команды. Классику таких рисков продемонстрировали еще 30 лет назад герои фильма «Гараж» Э.Рязанова:
- абсурдная повестка дня
- слишком большая группа
- решение с прямым нарушением интересов каждого участника
- формальные правила проведения совещания
- отсутствие специально организованной дискуссии
- борьба лидеров мнений
- попытки принять простое и быстрое решение
Список можно расширить также случаями из жизни, когда руководитель приглашает сотрудников на совещание, чтобы послушать всех и принять единоличное решение. И часто сотрудники именно такого исхода и ожидают, они приходят без особой подготовки, старательно продвигают свое мнение или отмалчиваются, злятся друг на друга за потраченное время, но в душе верят в относительную безнадежность всей этой затеи с совещанием.
Если Вы хотите избежать пустой траты времени, взаимных манипуляций и развала коллектива – подумайте несколько раз, стоит ли собирать совещание. Проверьте себя по вопросам, возможно в данный момент индивидуальное решение руководителя будет более адекватным.
КОГДА КАКОЕ РЕШЕНИЕ ЛУЧШЕ?
| Индивидуальное Решение | Командное Решение |
|---|---|
| Дефицит времени | Нужно нестандартное решение |
| Руководитель располагает всей информацией и готов нести ответственность за решение | Решение несет риски. Необходимо разделить ответственность с командой |
| Высока вероятность доминирования одного мнения\деструктивного конфликта в группе | Вероятность конструктивного обсуждения высока |
| Информация для принятия решения носит конфиденциальный характер и не подлежит огласке в группе | Нужно укреплять взаимопонимание в группе и стимулировать группу осваивать приемы коллегиальной работы |
| Членам группы недостаточно знаний, квалификации для принятия решений | Принятие решения требует консолидации информации, экспертизы и специальных знаний. Нужна вовлеченность и вклад каждого члена команды |
| Руководитель доминирует и не привык работать с коллегиальными решениями | Руководитель готов быть частью демократического процесса в управлении бизнесом |
2. Что делать?
Если и после проверки Вы убеждены, что совещание необходимо, то начинайте формулировать задачи совещания. Сосредоточьтесь на тех аспектах командной работы, которые необходимо активизировать:
- Обмен информацией в команде
- Координация задач
- Выявление и анализ проблем
- Выработка «правил игры»
- Урегулирование конфликтов
- Принятие решений
Когда Вы будете точно знать, для чего Вы собираете совещание, Вы сможете тщательно подготовиться и подготовить к нему сотрудников. Для этого совещания задайте себе вопросы:
- Что мы намерены обсуждать?
- Почему это важно для нас?
- К каким результатам мы можем прийти в обсуждении?
- Кто нам действительно нужен для обсуждения?
- Какой вклад сможет внести каждый из нас в решение этой задачи?
- Как обеспечить подготовку участников к обсуждению?
- Как обеспечить эффективный диалог? За счет каких правил работы в группе?
- Как обеспечить принятие решения? Какой будет процедура принятия решения?
- Кто за что может отвечать?
Лучше фиксировать ответы на бумаге, это поможет увидеть очевидные нестыковки и пробелы информации. После того, как план готов, можно приступать к формированию повестки дня. Здесь работает простое правило: нужно указать что будем обсуждать и какие выгоды получим, если найдем решение.
В дальнейших шагах Вам помогут принципы эффективного совещания:
- Предлагайте участникам совещания заранее ознакомиться с повесткой дня. Так участники придут на совещание с полным и четким понимание обсуждаемого вопроса, у них будет время продумать собственное отношение к проблеме, свои предложения и альтернативы.
- Старайтесь выбирать или назначать процедурного лидера. Задача процедурного лидера – следить за регламентом, помогать участникам обсуждать вопросы, проводить голосование. Так участники совещания будут лишены возможности «залипать» на отдельных вопросах, уводить обсуждение в сторону, повторяться. Процедурный лидер может быть стабильным или меняться по решению группы.
- Настаивайте на рабочих правилах коллегиальной работы. Совещание с церемонией и традициями всегда помогает группе держать границы обсуждения.
- Поощряйте высказывания каждого. Используйте армейский принцип от младшего к старшему. Не допускайте деструктивной критики мнений участников.
- Готовьте решение к голосованию. Просите участников привести все «за» и «против», определить риски и личные вклады, отнестись к предложенным вариантам. Лучшее решение – решение, сознательно выбранное из вариантов.