В новый год со старым хламом! Или как подвести итоги года

В новый год со старым хламом! Или как подвести итоги года

Итоги года –  момент истины для систем планирования и навыков управления. В четвертом квартале мы обычно задаем руководителям два вопроса:

  • Как Вы будете подводить итоги?
  • Какие результаты для Вас уже очевидны?

В этом году несколько стабильных ответов:

  • Бюджеты сведем, грамоты на корпоративе вручим. В этом году так много тем и задач, что не знали, за что браться. Хорошо, что успели основные закрыть!
  • Мы сначала между партнерами обсудим итоги года, все посчитаем. А потом проведем стратсессию для 100 сотрудников. Вот я и думаю, как сделать ее такой духоподъемной, чтобы мотивировать людей вырабатывать планы на следующий год!
  • На следующей неделе «они» будут защищать у меня свои kpi. Кто выполнил, получит бонус. Ну и дальше будем думать, что нам делать…

Боже, что слышат консультанты по организационному развитию!

  1. Мы не ставили цели на год (неважно, УК, производственная компания, подразделение внутри госкорпорации). Бюджеты определили для поддержки основных функций, а потом весь год прыгали с тумбы на тумбу по приказу сверху, под давлением рынка или из-за внезапных кусачих проблем;
  2. Мы живем от ожиданий к ожиданиям, мы все варимся в одном бульоне и все вместе с надеждой смотрим в будущее. Для этого нужно в едином групповом процессе вспомнить все самое лучшее за прошлый год, потом вдохновиться и предъявить амбициозные планы на следующий год!
  3. Показатели эффективности для нас важнее, чем сами цели. Поэтому мы будем спрашивать, например, была ли динамика откликов позитивной, удавалось ли сокращать жалобы, научились ли наши люди работать с клиентами, проведены ли плановые рекламные и прочие мероприятия. Достигли ли мы, в итоге, удовлетворенности клиентов или запущен ли новый продукт — вопрос о результате (как логичном следствии цели) не ставится. Проще говоря, ехали к тетке, скорость соблюдали, лес проезжали, поломок не было, приехали вовремя, да не туда – не важно!

Нет, товарищи, друзья и клиенты!  Планирование – это не галочки, этапы и мероприятия (стратсессии,  в том числе). Это образ мыслей, логика событий и алгоритмы в современном мире управления. А мир этот сегодня уверенно сочетает в себе:

  • Внезапные приливы хаоса из внешней и внутренней среды
  • Наплывающую стагнацию рынков на фоне бурной операционной деятельности внутри компаний
  • Часто незаметную трансформацию рыночных сегментов, бизнес моделей, способов управления
  • Переплетение технологий, алгоритмов и приемов управления из разных систем (например, Agile пытается проникнуть в сферу производства, дизайн-мышление из области маркетинга мигрирует в HR)
  • Отчаянные попытки цифровизировать все на свете (внедряются системы документооборота, сливаются вместе системы учета и CRM и пр.)
  • Явный нисходящий тренд в настроении сотрудников, связанный с растущей интенсификацией труда и неясной отдачей от него (контракты на аутсорсинг, проектная занятость, растущие и смешанные требования к должности, отсрочки платежей и пр.)

В этом мире единственным центром стабильности может быть сам руководитель и его команда. То есть люди, влияющие на управлении и развитие подразделения и организации. Руководителю в этом мире важно:

  • Распознавать возможности и угрозы (роль – декордер)
  • Анализировать ресурсы (роль – анализатор)
  • Задавать цели на ясную временную перспективу (роль – генератор)
  • Переводить эти цели на уровень задач и планировать под задачи мероприятия (роль – трансформатор)
  • Устанавливать показатели, по которым будет ясно, что мы идем к цели (роль – контролер)
  • Собирать обратную связь, принимать решения в ответ на отклонения (роль – корректор)
  • Интегрировать итоговый результат (роль – интегратор)

Если руководитель в начале года «набрасывает» свои ожидания в терминах «выручка», «прибыль», «рентабельность», а по итогу года сверяет результаты со своими ожиданиями, то он не делает свою работу. Еще более драматичной ситуация становится, когда руководитель игнорирует любые попытки поговорить о ресурсах или воспринимает их как требования нерадивых менеджеров. Почему? Потому что у менеджмента нет волшебной палочки, чтобы падающие рынки взлетели, разносортные клиенты были довольны простым повышением цен, старое оборудование заработало бы как новое, необученные люди совершали бы трудовые подвиги, а неучтенные финансовые потери растворились бы в воздухе.

Если руководитель выставляет показатели, минуя работу с целями верхнего уровня, согласование целей подразделений, проверку графиков работ, то он не делает свою работу. Еще более драматичной ситуация становится, когда у руководителя есть точный ответ на вопрос «как это все делать» или по ходу дела возникает еще сто инициатив. Почему? Потому что менеджеры попадают в ситуации козы на привязи. Пастись вокруг колышка можно, но что делать, когда трава вокруг закончилась – не ясно. Вместо того, чтобы идти от значимых целей (что нужно достичь и чего нужно избежать), отвечать на вопросы «какой вклад мы можем внести», «какие задачи нужно решить, чтобы этот вклад произошел» и «что нужно сделать, чтобы эти задачи привели к целям» менеджмент каждый день топчется вокруг шефа и его инициатив, а потом обнаруживает, что контрольные показатели и вовсе из другой оперы были!

Если руководитель не поощряет практику подведения итогов, задваивает ее с постановкой целей, устраивает коллективные игры в целеполагание за 2 дня, он не делает свою работу. Почему? Потому что когда все участвуют во всем, то появляется много разрозненных инициатив (разных и по масштабу, и по приоритету, и по времени реализации, путаются проектные задачи и операционные). Они сами требуют тщательного анализа и принятия решений по включению  в общий годовой план. Важно понимать, что планирование на разных уровнях управления качественно разное. И для системы планирования важны преемственность, баланс и увязка всех инициатив.

Большая часть проблем сосредоточена в стратегии поведения и образе мыслей руководителя. И если на эти сущности не влиять, не перестраиваться на системный подход, не удерживать себя в определенных алгоритмах, заданных современными системами планирования, организации деятельности и контроля, то  можно легко откатиться к вариантам:

  • Kpi не работают
  • Люди смотрят в рот руководителю и никакой инициативы сами не проявляют
  • Мы тонем в задачах
  • Все это не по силам и все бестолку!

Ну, хорошо, спросит каждый разумный руководитель, а как сейчас-то, в декабре,  быть?

Как правильно подвести итоги года, Елена Малькова

Давайте так:

Шаг 0. Опознаем,  что привело вас к вашему варианту подведения итогов:

  • Отрицаю итоги, так как последний квартал испортил мне настроение
  • Склонен искажать результаты, так как смотрю только на цифры и критические отклонения
  • Испытываю неуемное воодушевление от вдохновляющих итогов и не вижу необходимости подводить итоги
  • У меня все равно не сойдется цель и результат, так как в течение года было очень много изменений, я мало на что влияю
  • Другое

Если Вы опознали свою стратегию поведения, запишите ее на отдельный лист и следите, когда она опять начнет срабатывать. Обратите внимание, на какие Ваши роли она влияет (декодер, анализатор, генератор, трансформатор и пр. см. выше). Не давайте стратегии завладеть вашим мозгом! Привлекайте цифры, данные, пишите мысли на бумаге, реализуйте роли точно и последовательно, отделяйте мух от котлет – делайте что-то, чтобы оставаться в реальности и использовать рациональные ресурсы вашего мозга.

Шаг  1. Определяем итог своего уровня управления. Отвечаем на вопросы подробно:

  1. Что есть\состоялось у меня сейчас в качестве важных итогов года:
    • Чего мне удалось достичь\избежать\сохранить с точки зрения ресурсов (деньги, время, информация), финансов, клиентов, способов действий, моей команды?
    • Что я оцениваю как ожидаемый результат? Благодаря чему его удалось достичь?
    • Что стало неожиданным результатом? Почему?
  2. Что я делал? Как влиял на то, чтобы эти результаты случились?
    • Какие задачи я решил за год, чтобы получить эти результаты?
    • Какие мероприятия я провел, чтобы достичь этих результатов?
    • Что в течение года мне показывало, что я иду верной дорогой? На что я ориентировался?
  3. Какие задачи остались не решенными?
    • Какова степень невыполнения каждой нерешенной задачи?
    • Насколько критично для бизнеса невыполнение каждой нерешенной задачи?
    • Что препятствовало/сдерживало/не способствовало ее достижению?
    • Дефицит каких ресурсов препятствовал ее решению?
  4. Какие прочие силы влияли на исход дела?
    • Кто, что еще влиял на мои результаты?
    • Насколько это влияние помогало\мешало?
    • Какие возможности и угрозы обещают внешние силы моему делу в грядущем году?
  5. Какие цели я хочу зафиксировать на грядущий год, учитывая опыт, ресурсы, возможности среды:
    • Чего я хочу достичь?
    • Что я хочу сохранить?
    • Чего я хочу избежать?
    • Какие ресурсы мне нужны для реализации этих целей?
    • Какие ресурсы у меня есть?

Шаг 2. Определяем, как будем подводить итоги в подразделении\компании:

  • Какие критерии можно использовать, чтобы подвести итоги года?
  • Кто должен быть вовлечен в подведение итогов, а кого достаточно будет просто проинформировать об итогах)?
  • На какие данные мы можем опираться при подведении итогов?
  • Какие выводы мы можем сделать из побед и ошибок прошедшего года?
  • Какие факторы успеха важно закрепить на уровне рабочего поведения?
  • Что важно изменить, чтобы ошибки не повторялись?
  • Какие мероприятия помогут нам подвести итоги года?

Как только ответите на все вопросы, приступайте к подведению итогов по компании. В январе — феврале еще не поздно, годовой цикл планирования можно сдвинуть и затем выровнять.

Двигаться от целей к результатам можно и нужно, ведь планирование, организация деятельности и контроль делают корпоративную среду стабильной. Да, есть много нюансов и тонкостей, которые помогают наладить системы планирования, не давать им стагнировать, облегчить процесс взаимодействия между уровнями, сделать движение от целей к результатам легким и понятным, отсечь лишнее и сосредоточиться на важном, а главное – соединить идеи стабильной запланированной работы и гибкость проектного подхода. Мы такие приемы знаем, поможем вам подвести итоги, определить цели следующего года, отладить систему планирования, организации деятельности и контроля, увидеть зоны развития. Зовите нас!

С уважением,
Елена Малькова,
бизнес-тренер, карьерный консультант, консультант по организационному развитию, руководитель агентства «Малькова и партнеры» (г. Москва)

Инна Абрамова, консультант по организационному развитию (г. Москва)