Итоги года – момент истины для систем планирования и навыков управления. В четвертом квартале мы обычно задаем руководителям два вопроса:
- Как Вы будете подводить итоги?
- Какие результаты для Вас уже очевидны?
В этом году несколько стабильных ответов:
- Бюджеты сведем, грамоты на корпоративе вручим. В этом году так много тем и задач, что не знали, за что браться. Хорошо, что успели основные закрыть!
- Мы сначала между партнерами обсудим итоги года, все посчитаем. А потом проведем стратсессию для 100 сотрудников. Вот я и думаю, как сделать ее такой духоподъемной, чтобы мотивировать людей вырабатывать планы на следующий год!
- На следующей неделе «они» будут защищать у меня свои kpi. Кто выполнил, получит бонус. Ну и дальше будем думать, что нам делать…
Боже, что слышат консультанты по организационному развитию!
- Мы не ставили цели на год (неважно, УК, производственная компания, подразделение внутри госкорпорации). Бюджеты определили для поддержки основных функций, а потом весь год прыгали с тумбы на тумбу по приказу сверху, под давлением рынка или из-за внезапных кусачих проблем;
- Мы живем от ожиданий к ожиданиям, мы все варимся в одном бульоне и все вместе с надеждой смотрим в будущее. Для этого нужно в едином групповом процессе вспомнить все самое лучшее за прошлый год, потом вдохновиться и предъявить амбициозные планы на следующий год!
- Показатели эффективности для нас важнее, чем сами цели. Поэтому мы будем спрашивать, например, была ли динамика откликов позитивной, удавалось ли сокращать жалобы, научились ли наши люди работать с клиентами, проведены ли плановые рекламные и прочие мероприятия. Достигли ли мы, в итоге, удовлетворенности клиентов или запущен ли новый продукт — вопрос о результате (как логичном следствии цели) не ставится. Проще говоря, ехали к тетке, скорость соблюдали, лес проезжали, поломок не было, приехали вовремя, да не туда – не важно!
Нет, товарищи, друзья и клиенты! Планирование – это не галочки, этапы и мероприятия (стратсессии, в том числе). Это образ мыслей, логика событий и алгоритмы в современном мире управления. А мир этот сегодня уверенно сочетает в себе:
- Внезапные приливы хаоса из внешней и внутренней среды
- Наплывающую стагнацию рынков на фоне бурной операционной деятельности внутри компаний
- Часто незаметную трансформацию рыночных сегментов, бизнес моделей, способов управления
- Переплетение технологий, алгоритмов и приемов управления из разных систем (например, Agile пытается проникнуть в сферу производства, дизайн-мышление из области маркетинга мигрирует в HR)
- Отчаянные попытки цифровизировать все на свете (внедряются системы документооборота, сливаются вместе системы учета и CRM и пр.)
- Явный нисходящий тренд в настроении сотрудников, связанный с растущей интенсификацией труда и неясной отдачей от него (контракты на аутсорсинг, проектная занятость, растущие и смешанные требования к должности, отсрочки платежей и пр.)
В этом мире единственным центром стабильности может быть сам руководитель и его команда. То есть люди, влияющие на управлении и развитие подразделения и организации. Руководителю в этом мире важно:
- Распознавать возможности и угрозы (роль – декордер)
- Анализировать ресурсы (роль – анализатор)
- Задавать цели на ясную временную перспективу (роль – генератор)
- Переводить эти цели на уровень задач и планировать под задачи мероприятия (роль – трансформатор)
- Устанавливать показатели, по которым будет ясно, что мы идем к цели (роль – контролер)
- Собирать обратную связь, принимать решения в ответ на отклонения (роль – корректор)
- Интегрировать итоговый результат (роль – интегратор)
Если руководитель в начале года «набрасывает» свои ожидания в терминах «выручка», «прибыль», «рентабельность», а по итогу года сверяет результаты со своими ожиданиями, то он не делает свою работу. Еще более драматичной ситуация становится, когда руководитель игнорирует любые попытки поговорить о ресурсах или воспринимает их как требования нерадивых менеджеров. Почему? Потому что у менеджмента нет волшебной палочки, чтобы падающие рынки взлетели, разносортные клиенты были довольны простым повышением цен, старое оборудование заработало бы как новое, необученные люди совершали бы трудовые подвиги, а неучтенные финансовые потери растворились бы в воздухе.
Если руководитель выставляет показатели, минуя работу с целями верхнего уровня, согласование целей подразделений, проверку графиков работ, то он не делает свою работу. Еще более драматичной ситуация становится, когда у руководителя есть точный ответ на вопрос «как это все делать» или по ходу дела возникает еще сто инициатив. Почему? Потому что менеджеры попадают в ситуации козы на привязи. Пастись вокруг колышка можно, но что делать, когда трава вокруг закончилась – не ясно. Вместо того, чтобы идти от значимых целей (что нужно достичь и чего нужно избежать), отвечать на вопросы «какой вклад мы можем внести», «какие задачи нужно решить, чтобы этот вклад произошел» и «что нужно сделать, чтобы эти задачи привели к целям» менеджмент каждый день топчется вокруг шефа и его инициатив, а потом обнаруживает, что контрольные показатели и вовсе из другой оперы были!
Если руководитель не поощряет практику подведения итогов, задваивает ее с постановкой целей, устраивает коллективные игры в целеполагание за 2 дня, он не делает свою работу. Почему? Потому что когда все участвуют во всем, то появляется много разрозненных инициатив (разных и по масштабу, и по приоритету, и по времени реализации, путаются проектные задачи и операционные). Они сами требуют тщательного анализа и принятия решений по включению в общий годовой план. Важно понимать, что планирование на разных уровнях управления качественно разное. И для системы планирования важны преемственность, баланс и увязка всех инициатив.
Большая часть проблем сосредоточена в стратегии поведения и образе мыслей руководителя. И если на эти сущности не влиять, не перестраиваться на системный подход, не удерживать себя в определенных алгоритмах, заданных современными системами планирования, организации деятельности и контроля, то можно легко откатиться к вариантам:
- Kpi не работают
- Люди смотрят в рот руководителю и никакой инициативы сами не проявляют
- Мы тонем в задачах
- Все это не по силам и все бестолку!
Ну, хорошо, спросит каждый разумный руководитель, а как сейчас-то, в декабре, быть?
Давайте так:
Шаг 0. Опознаем, что привело вас к вашему варианту подведения итогов:
- Отрицаю итоги, так как последний квартал испортил мне настроение
- Склонен искажать результаты, так как смотрю только на цифры и критические отклонения
- Испытываю неуемное воодушевление от вдохновляющих итогов и не вижу необходимости подводить итоги
- У меня все равно не сойдется цель и результат, так как в течение года было очень много изменений, я мало на что влияю
- Другое
Если Вы опознали свою стратегию поведения, запишите ее на отдельный лист и следите, когда она опять начнет срабатывать. Обратите внимание, на какие Ваши роли она влияет (декодер, анализатор, генератор, трансформатор и пр. см. выше). Не давайте стратегии завладеть вашим мозгом! Привлекайте цифры, данные, пишите мысли на бумаге, реализуйте роли точно и последовательно, отделяйте мух от котлет – делайте что-то, чтобы оставаться в реальности и использовать рациональные ресурсы вашего мозга.
Шаг 1. Определяем итог своего уровня управления. Отвечаем на вопросы подробно:
- Что есть\состоялось у меня сейчас в качестве важных итогов года:
- Чего мне удалось достичь\избежать\сохранить с точки зрения ресурсов (деньги, время, информация), финансов, клиентов, способов действий, моей команды?
- Что я оцениваю как ожидаемый результат? Благодаря чему его удалось достичь?
- Что стало неожиданным результатом? Почему?
- Что я делал? Как влиял на то, чтобы эти результаты случились?
- Какие задачи я решил за год, чтобы получить эти результаты?
- Какие мероприятия я провел, чтобы достичь этих результатов?
- Что в течение года мне показывало, что я иду верной дорогой? На что я ориентировался?
- Какие задачи остались не решенными?
- Какова степень невыполнения каждой нерешенной задачи?
- Насколько критично для бизнеса невыполнение каждой нерешенной задачи?
- Что препятствовало/сдерживало/не способствовало ее достижению?
- Дефицит каких ресурсов препятствовал ее решению?
- Какие прочие силы влияли на исход дела?
- Кто, что еще влиял на мои результаты?
- Насколько это влияние помогало\мешало?
- Какие возможности и угрозы обещают внешние силы моему делу в грядущем году?
- Какие цели я хочу зафиксировать на грядущий год, учитывая опыт, ресурсы, возможности среды:
- Чего я хочу достичь?
- Что я хочу сохранить?
- Чего я хочу избежать?
- Какие ресурсы мне нужны для реализации этих целей?
- Какие ресурсы у меня есть?
Шаг 2. Определяем, как будем подводить итоги в подразделении\компании:
- Какие критерии можно использовать, чтобы подвести итоги года?
- Кто должен быть вовлечен в подведение итогов, а кого достаточно будет просто проинформировать об итогах)?
- На какие данные мы можем опираться при подведении итогов?
- Какие выводы мы можем сделать из побед и ошибок прошедшего года?
- Какие факторы успеха важно закрепить на уровне рабочего поведения?
- Что важно изменить, чтобы ошибки не повторялись?
- Какие мероприятия помогут нам подвести итоги года?
Как только ответите на все вопросы, приступайте к подведению итогов по компании. В январе — феврале еще не поздно, годовой цикл планирования можно сдвинуть и затем выровнять.
Двигаться от целей к результатам можно и нужно, ведь планирование, организация деятельности и контроль делают корпоративную среду стабильной. Да, есть много нюансов и тонкостей, которые помогают наладить системы планирования, не давать им стагнировать, облегчить процесс взаимодействия между уровнями, сделать движение от целей к результатам легким и понятным, отсечь лишнее и сосредоточиться на важном, а главное – соединить идеи стабильной запланированной работы и гибкость проектного подхода. Мы такие приемы знаем, поможем вам подвести итоги, определить цели следующего года, отладить систему планирования, организации деятельности и контроля, увидеть зоны развития. Зовите нас!
С уважением,
Елена Малькова,
бизнес-тренер, карьерный консультант, консультант по организационному развитию, руководитель агентства «Малькова и партнеры» (г. Москва)
Инна Абрамова, консультант по организационному развитию (г. Москва)