управление временем

Тайм менеджмент и колесо сансары

Знакомо ли Вам чувство, что Вы все пытаетесь преодолеть реальность, справиться с задачами, наладить управление временем, объять необъятное, но снова попадаете в круг забот и проблем. Вы ищите выход, здесь и там сталкиваетесь с гуру эффективности.

Бывает, вдохновляетесь. Вот какой, с виду успешный, на фотографиях довольный тренер эффективности. Он каждый день в спортзале, есть только овощи, смотрит фильмы в ускоренном режиме, у него стопитсот фишек, как обмануть подлое время! Он берет и решает, берет и решает! А Вы натягиваете утром мятую толстовку и выезжаете на работу до 6.30 утра, потому что на Вашей ветке ремонт будет длиться 2 года.

Бывает, грустите. Один гуру утверждает, что Вас спасет жесткий таймплан, управление рабочим временем, аскетичная коммуникация и умение доводить любое дело до результата. Другой гуру советует вдохновиться ценностями и концентрировать свое внимание на ключевых моментах. Это поможет преодолеть многозадачность. Третий направляет Ваше внимание на состояние. Если Вам удастся попасть в поток, то все будет получаться само собой, независимо от нагрузки. В реальности же Вы каждый день остаетесь на пару часов спокойно поработать, когда улягутся страсти командного взаимодействия и потоки несвязанных коммуникаций. Сидите в офисе до 23.00, работаете в тишине…

Бывает, возмущаетесь. Вот бы в эти дни как раз заняться проектом, до которого руки не доходили. А Вас настойчиво приглашают на обучение, где опять нужно вспоминать правила постановки цели и обсуждать принципы персонального плана. И вот опять, корпоративное колесо сансары толкает Вас освободиться от старых подходов и улучшить результаты и перестать тонуть в проблемах…но никак не вяжутся приемы, тактики и советы с Вашей конкретной реальностью. Вы возрождаетесь в понедельник, после праздников, после отпуска на новом витке страданий. Время неуловимо, задачи по-прежнему прибывают.

Конечно, дело не в приемах управления рабочим временем, как они есть. А в чем тогда дело? Давайте разбираться. Начнем с нескольких примеров:

Пример 1. Руководитель довольно хорошо знает фронт работ, у него налажено взаимодействие с подчиненными, все активности спланированы. Для того чтобы все успевать, ему нужно просто быть на рабочем месте и осуществлять функции руководства. Однако, это невозможно. Новый руководитель нашего руководителя проводит серьезные организационные изменения, пытается усилить команду, выработать универсальные подходы к управлению. Все это он делает через совещания. Совещания проходят два раза в неделю по 8 часов. Одно совещание техническое, оно привязано к определенному дню недели. Второе совещание посвящено вопросам управления  –  оно плавающее.

Вопрос 1: За счет каких своих действий наш руководитель может управлять своим рабочим временем?

Пример 2. Сильный эксперт помимо своей функции, участвует в нескольких корпоративных проектах. Ощущает жестокий дефицит времени. Руководитель эксперта время от времени упоминает о том, что эксперт успевает делать только самое основное и необходимое, проявляет мало инициативы, которая повысила бы эффективность подразделения. Наставления руководителя оправданны. В компании давно принят курс на интенсификацию труда, отказ от расширения штата и сокращение аутсорсинга. Однако, при беглом подсчете рабочих часов, эксперт видит, что на протяжении года он занят от 10 до 12 часов в день.

Вопрос 2: Что нужно изменить эксперту в своих действиях, как можно повысить эффективность, чтобы наладить управление рабочим временем и реализовать инициативы?

Пример 3. В компании приняты такие правила игры, что если руководитель хочет взять еще одного сотрудника, он должен точно представлять себе его нагрузку и отдачу. Руководитель одного из подразделений пытается сформулировать такое обоснование и проводит анализ ситуации. Вот как он рассуждает: за последние три года нагрузка на сотрудников подразделения стабильно росла. В среднем к данному моменту каждый сотрудник загружен на 140% Но мысль руководителя на месте тоже не стояла, руководитель оптимизировал работу за счет автоматизации, аутсорсинга, перераспределения задач. Все эти инициативы позволили высвободить время, и фактическая нагрузка на каждого человека теперь составляет не более 120% Это не смертельно, но времени на развитие нет, периоды авральной работы отменить невозможно, риск фатальных ошибок сохраняется. Нам нужен сотрудник, которому мы передадим работы и разгрузим остальных.  Вышестоящее руководство не находит разумным увеличивать количество офисных работников (затратное подразделение). Но обещает единовременное материальное поощрение всем сотрудникам, так как работа подразделения выше похвал и создает прочную опору для зарабатывающих подразделений.

Вопрос 3: Какие инструменты тайм-менеджмента помогут руководителю справиться с этой ситуацией?

Интересно, что Вы увидели в этих примерах? Ресурсы по настройке тайм менеджмента? Тупик, из которого нет выхода? Может быть, несоответствие ситуации и вопроса?

Соглашусь, там есть все. И больше всего мое внимание привлекают противоречия в проблеме и поиске решения по управлению рабочим временем. Может быть, не там ищем?

Клиенты, которые приходили ко мне в 2018 году с запросом на управление рабочим временем, жаловались на недостаток собственной организованности, владения приемами управления временем, неудовольствием собственной эффективностью. Мы начинали считать, куда и сколько уходит времени, какими инструментами они пользуются, что пропускают. Выяснялось, что, как правило, я имею дело с высокоорганизованными людьми, которые запросто совмещают функции, ведут проекты, справляются с многозадачностью, делегируют (когда есть такая возможность). В общем, соображают. Делают. Оптимизируют. Апгрейдят. Жертвуют всем, что мешает. Дают результаты. Они умеют управлять временем, многозадачностью, проектами, делать планы, ставить цели. Но все равно не справляются. И себя еще обвиняют в недостатке эффективности.

Они обучены, что управление рабочим временем – это про собственные ресурсы. Про приемы и технологии. Про плановики и программные решения. Они не всегда осознают, что дело в среде.

Тема управления временем сама дитя определенного времени. В начале двухтысячных мы как-то пытались справиться с переходом на современные средства связи, организацией работы по принципу «бери больше – кидай дальше». В тренде были приемы и технологии, которые позволяли структурировать время:

  • провести сортировку на важное и не важное,
  • определить ради чего мы тут напрягаемся,
  • найти помогающие ресурсы,
  • убрать неоптимальные действия (подходы к столу, например) и включить оптимальные (начинать с организации дел в план, например).

После системных кризисов народу в офисах поубавилось, стало нормальным сочетать функции. Обнаружилось, что и руководители, и эксперты, вовлечены в множество активностей помимо оперативной работы – годовое планирование, глобальные проекты компании, микро-проекты подразделений, стажировки, конференции, обучение и пр. На сцену вышла тема многозадачности. Главные вопросы тайм менеджмента этой поры:

  • как перестроить процесс работы
  • что можно автоматизировать
  • как лавировать в потоках дел,
  • как увязывать разные коммуникации
  • как не терять фокус внимания на главном.

И вот, новое время. Интенсификация труда. Предельная занятость. Бережливость. Благие корпоративные намерения как-то иначе раскрывают тему тайм менеджмента. Вдруг становится ясно, что дело не всегда упирается в персональные навыки управления временем, не всегда все зависит от личной эффективности. А зависит от системы, в которую включен менеджер или эксперт. И ему важно уметь увидеть, как работает эта система, чтобы выбрать наиболее эффективные приемы.  Главными вопросами становятся:

  • какие задачи решает система, занимая мое время таким образом?
  • Какая ценность для системы в том, что я делаю?
  • Какова цена ошибок и потерь, которые неизбежны при таких отношениях меня и системы?
  • Каким образом увязать ключевые цели системы и мои в отношении этой системы?

Если поставить вопросы тайм менеджмента таким образом и вернуться к нашим примерам, станет ясно следующее:

Пример 1. Система унифицирует подход к управлению. Ценностью для системы являются лучшие практики, накопленные в каждом ее элементе. Наш руководитель является центром компетенций и может предоставить эти лучшие практики. Но если наш руководитель будет в текущем режиме выключаться из управления своим подразделением, то скоро он испытает проблемы с оперативным принятием решений, организацией работ многих исполнителей. Частично он может компенсировать ситуацию, если выделит себе зама, начнет активно делегировать свои задачи. Но есть задачи, которые он делегировать не может (мотивация, например). Ему нужно его время. Но и системе нужно его время. Значит, пора вести переговоры с новым руководителем и искать иные способы примирить интересы: организовать для членов команды стажировки в подразделении, инициировать кроссфункциональные проекты, делиться опытом в режиме реального времени.

Пример 2. Система работает как центрифуга. Похоже, что ей важно поддерживать функциональное состояние, развитие же не является ее приоритетом. Ценность эксперта в том, что он может работать на высоких скоростях, подхватывать задачи и выносить авральный режим работы. Цена ошибок и потерь здесь – сам эксперт. Проблема наступает тогда, когда эксперт понимает, что ему надоело делать «быстро и грязно», что он сам не развивается, вкладывает больше, чем получает. Он приближается к выгоранию. Разумный выход для эксперта здесь – притормозить и подумать, что ему дает работа в таком режиме? Может ли он полностью реализовать свои способности и какие? В таких случаях бывают такие ответы:

  • Я набрался опыта и научился работать на высокой скорости, но это потолок. Реализовать свои инициативы я не смогу, так как возможность сбросить часть текущей нагрузки нельзя. Пора уступить место более молодому эксперту
  • Я могу побороться за помощника и передать ему часть функций. Почему бы и нет. Я хорошо считаю, у меня есть задор, есть силы, я смогу прокормить боевую единицу за счет того, что мы реализуем несколько прибыльных проектов.
  • Я строю горизонтальную карьеру, я не боец и не руководитель. Мне важно, чтобы я мог выполнять мои задачи, а инициативы я оставляю на откуп руководства. В данном случае руководитель стимулирует меня проявить качества, которые мне не свойственны и не важны. Мне нужно поговорить с руководителем и снять с себя нагрузку генерировать инициативы по повышению эффективности подразделения.

Пример 3. Система желает выдерживать определенный баланс между затратными и зарабатывающими элементами. Ценность подразделения для системы в его надежности. При этом к цене ошибок системы не чувствительна. Руководитель, со своей стороны, обеспокоен не столько нагрузкой, сколько высвобождением времени для развития сотрудников. С чем он связывает ценность развития? Если с ценой ошибки, то ему важно потрать время для убеждения системы в этой ценности.

Итак, если мы посмотрим на тему управления рабочим временем с точки зрения системы, то наиболее важными окажутся знания, умения и навыки, связанные с:

  • Дизайном коммуникаций (не просто обозначить проблему, а понять каким образом, кого и зачем привлечь для обсуждения, каким и средствами развернуть диалог)
  • Разработкой альтернативных решений
  • Определением ключевых ценностных ориентиров
  • Отсечением лишних, неэффективных, не оптимальных способов действий

Скажем так, они крупнее, чем «определить приоритеты», «описать цель проекта», «составить пошаговый план», «оценить риски». Понятно, что одно без другого не существует и работает во взаимосвязи. И все же, если с навыками личной эффективности все более или менее ясно, материала много, то все эти системные штуки – темный лес. Как быть?

Рассуждать в этом ключе не так уж и сложно. Вам понадобятся:

  • Ваши наблюдения за тем, какие элементы оказывают влияние на Вашу жизнь.
  • Знание типов обратной связи в системе.
  • Листы бумаги и карандаш.

Итак, про элементы. В настоящее время важными для управления и лидерства считаются три зоны влияния:

Управление рабочим временем

Разделение немного условное. Например, если я знаю, что могу интенсивно работать циклами 2 недели, это моя особенность, куда ее писать? Пишите в «состояния». Может быть это не очень точно, но объяснимо: такова моя привычка и вот на неделе 4 я уже выжат как лимон. Вот и состояние. Или, куда занести ситуацию, связанную с повышением НДС? Повышение НДС приводит к торможению продаж, клиенты замерли. И, хотя, это все аспекты  информационного мира, он влияет на наши возможности вести реальное хозяйство. Поэтому пишем в «объективный мир».

Как только Вам удастся выделить элементы, которые сильно влияют на Вашу жизнь в актуальном периоде, важно установить качество этого влияния на управление временем. Не углубляясь в детали системной обратной связи, покажу Вам два типа.

Вариант 1. Вы имеете дело со снежным комом. Переживается следующим образом: Вас захлестывает, все валится на голову, Вы ощущаете чудовищное давление со стороны всех трех миров.

«Снежный ком» может работать со знаком минус и стремиться расплющить Вас в вихре непродуктивной работы, плохих разговоров, череде неудач. Но может и вывести на следующий уровень благосостояния, не зря ведь русская пословица гласит «успех к успеху, деньги к деньгам»

Вариант 2. Возвратная обратная связь. Переживается как болото, когда самые отчаянные усилия приносят самый скромный результат. Как будто все в процессе растворяется, куда-то исчезает и перестает быть значимым. Возвратную обратную связь особенно легко ощутить, если Вы проводите значимые изменения и сталкиваетесь с саботажем. У Вас план проекта, горят сроки, заряд на победу. А у коллег потухший взгляд, низкая энергия, отсутствие продвижения в теме.

Возвратная обратная связь может вымотать Вас неопределенностью, отложенным результатом, пустыми усилиями. А может быть полезна, когда накал страстей, скопление значимых проектов, энергия конфликта, наконец, стихают и все выходит в режим спокойной работы.

Итак, как действовать? Начинаем с оценки состояния.

  1. Оцениваем заряд своих «батарей»:
    • Сколько энергии?
    • Какого она качества?
    • Решаем, как работать с состоянием прямо сейчас
  2. Опознать, что именно происходит:
    • Какой тип обратной связи поступает?
    • В какой зоне есть источник проблем?
    • На что уходит много времени, но это не продуктивно?
  3. В «Снежном коме»:
    • Делать только самое важное, чтобы выжить
    • Делать то, что поддерживает самый существенный результат, ради чего вообще все затеяно
    • Не делать ничего, если влиять невозможно
    • Делать автоматически, все, но сделать остановку по календарю
    • Искать принципиальное решение для однотипных проблем
  4. При «возвратной» обратной связи:
    • Усиливать свое окружение сторонниками и действовать сообща
    • Найти влиятельную поддержку
    • Подготовить гиперусилие и «рвануть» с утроенной силой
    • Действовать неотступно, постоянно, настойчиво

Пример: директор ИТ подразделения стоит на пороге внедрения серьезного ПО. Сроки проекта жестко определены. Сотрудников нужно не просто обучить, но добиться уверенного владения новым ПО. Также компании предстоит пройти «слепую зону», когда старое ПО отключат, а новое еще не будет работать в полном объеме. На кону карьера директора ИТ, успех внедрения, бюджет. Это факты объективного мира. Сотрудники вяло посещают занятия, ссылаются на нагрузку, показывают неудовлетворительные результаты при тестировании, сопротивляются новой системе, как могут. Это факты из мира отношений. Нужно сказать, что на этом фоне директор по ИТ тоже сдает. Он мало спит, напряжен, работает на автомате. Переживает, что не может помочь жене с младенцем. Очень много сил занимает дорога. Это коротко о его состоянии.

Тип обратной связи – возвратная. Время идет, каждый день дает сигнал о провале внедрения. Решение директора по ИТ:

  1. Подвинуть «слепую зону» вплотную к длинным праздникам, чтобы на запуск выпадало как можно меньше рабочих дней.
  2. Перенести обучение на рабочие места. Усилить команду инструкторов психологами. Учитывать предпочтения обучаемых, вовлекать их в активные формы обучения, будить любопытство, толкать к исследованию (конкурсы, квесты, обучение силами обученных, наставники – все эти формы принесли психологи)
  3. Выписать на время внедрения маму в няньки, снять квартиру для команды ИТ поблизости от офиса на период внедрения. Взять сутки на сон.

Помогло ли ему это? Мне известно только, что пункт 2 сработал безотказно. Настроение сотрудников изменилось, они ощутили уверенность в своих силах, саботаж закончился. Результаты тестов стали лучше.

Я надеюсь, что этот материал натолкнет Вас на свежий взгляд на тему управления временем.

 

Малькова Елена Валерьевна — бизнес-тренер, консультант по организационному развитию, руководитель агентства «Малькова и партнеры» (г. Москва)