Расстановка приоритетов или как из ничего сделать проект своими руками на примере микропроектов

В течение предыдущего года мы несколько раз столкнулись с похожей ситуацией в разных компаниях. Все эти компании объединяло то, что они вышли из предыдущего кризиса и смогли сделать следующий шаг в направлении роста и развития, поскольку не могли наладить правильную расстановку приоритетов. Все они показали следующие тенденции:

• Для нормального функционирования и развития руководителям среднего звена нужно поддерживать и регулярные процессы, и проекты
• Не весь объем деятельности разумно автоматизирован, многие вещи приходится делать вручную. В то же самое время внедрение новых технологий происходит на отдельных участках и требует повышенного внимания среднего менеджмента. Например, чтобы освоить новую технологию работы с поставщиками, приходится существенным образом изменять и свои привычки, и последовательность действий сотрудников подразделения, правильно и внимательно расставлять приоритеты по выполнению задач. А требования к скорости работы и ее качеству в это время не снижаются.
• Сочетание роли эксперта и руководителя, что в общем, типично для большинства компаний, приводит к тому, что оперативная управленческая работа в ее привычном понимании (4 функции среднего менеджера) становится все менее последовательной.

Сами руководители среднего звена суммируют свои ощущения от такой ситуации в следующих жалобах:

За время нашего наблюдения мы укрепились в мысли о том, что в современных условиях развитие компании влечет за собой рост количества и сложности задач, в то время как решать их приходится все тем же ограниченным кругом сотрудников.

В этих условиях на плечи руководителя среднего звена (РСЗ) ложится множество разносторонних обязанностей, из-за чего он становится похожим на сказочного героя, о котором говорят: он — и швец, и жнец, и на дуде игрец.

Другими словами, перестает срабатывать линейное мышление, где возможен список задач, равномерная интенсивность труда, последовательное исполнение функций. На повестку дня выходит расстановка приоритетов, требование найти методы и приемы, как выживать руководителю среднего звена в условиях многозадачности, в культурной среде организации и с его собственным набором компетенций среднего менеджера и его персональными особенностями.

Мы предлагаем каждому руководителю среднего звена начать разбираться в характере тех рабочих активностей, которые приходится выполнять и посмотреть, покажем, как правильно расставлять приоритеты, какие возможности открываются там, где определенных активностей становится больше.

Если вместе с РСЗ ¹ провести несколько часов на его рабочем месте и внимательно понаблюдать за его работой,  то можно прийти к однозначному выводу — деятельность РСЗ очень неоднородна с точки зрения двух факторов:

1.	«простота/сложность»	выполняемой работы
2.	«повторяемость/новизна»

Если проанализировать работу РСЗ сквозь призму этих двух факторов, мы получим представление о четырех основных типах активностей, с которыми РСЗ вынужден иметь дело, а именно:

1. Задачи — квадрант 1: простая и новая (неповторяющаяся) деятельность;
2. Функции – квадрант 2: простая и устойчиво повторяющаяся деятельность по четко установленному алгоритму;
3. Проекты — квадрант 3: сложная и новая (неповторяющаяся) деятельность;
4. Процессы — квадрант 4: сложная повторяющаяся деятельность.

Рис. 1.Анализ типов деятельности руководителя среднего звена в разрезе активностей

Отсюда вытекают простые и однозначные определения (уточнить эти определения можно в управленческой литературе, мы ссылаемся на общепринятые определения). Итак, вся деятельность, выполняемая РСЗ, состоит из следующих видов активностей:

• Задача — это однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время, т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся правилам;
• Функция — это регулярная работа одного исполнителя, характеризующаяся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны исполнителя и выполняемая по известным ему правилам, т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам;
• Проект — если это однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время, т.е. каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам;
• Процесс — это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.

Теперь попробуем взглянуть на работу РСЗ под другим углом — с точки зрения конечного результата и правильной расстановки приоритетов.

Предположим, что РСЗ необходимо выполнить какую-либо работу. Как он поймет, что она выполнена? Для этого надо просто определить конечный результат, который необходимо получить, и как только этот результат будет достигнут, можно считать, что работа выполнена. Отсюда следует, что с точки зрения конечного результата все задачи, с которыми РСЗ приходится иметь дело, делятся на:

1. уникальные: предстоит сделать впервые;
2. новые: уже делали в прошлом, но всего лишь разок-другой, не более;
3. рутина: хорошо знакомые задачи, которые делали неоднократно.

Д. Мейстер назвал уникальные задачи — «Мозги», новые — «Седина», а «рутину» — «Процедурами» (см. Майстер Д., «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», Манн, Иванов, и Фербер, 2012)

В принятой нами выше терминологии уникальные и новые задачи – это не что иное, как проекты, а рутинные задачи — процессы и функции. Причем, каждый «проект» означает много взаимосвязанных «задач», а «процесс» — много взаимосвязанных «функций».

Таким образом, самая простейшая составляющая в деятельности руководителя – это задача. Но именно задачу можно рассматривать, как базовый элемент совместной деятельности РСЗ с подчиненными и с коллегами из смежных подразделений. Задачи существуют как отдельно – и тогда их еще называют поручениями, так и в рамках регулярной операционной деятельности.

Следовательно, еще одной разновидностью деятельности, в которую вовлечен РСЗ являются рутинные процедуры и повторяющиеся действия, выполняемые на основе заданных алгоритмов и четких правил, формирующих ясную систему действий в штатных ситуациях. Это своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу как самого РСЗ, так и вверенного ему подразделения.

И наконец, третий вид деятельности, который приходится реализовывать РСЗ – это проекты развития. Входя в состав различных рабочих групп и проектных команд, или выступая в роли Руководителя проекта (РМ), РСЗ участвует в решении уникальных задач, которые предстоит сделать впервые. Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом, рамками, сроками и т.д., но не регламентами, процедурами и правилами. Здесь от руководителя требуются совершенно иные инструменты управления и правильная расстановка приоритетов.

В результате, в работе РСЗ регулярная деятельность тесно переплетена с проектной работой и с решением новых, уникальных задач.

Но есть еще один вид деятельности, в котором РСЗ может участвовать, и которому почему-то не уделяется должного внимания в корпоративной среде. Речь идет о микропроектах, реализация которых дает очевидные выгоды РСЗ. Попробуем разобраться в отличительных особенностях микропроектов.

Рис. 2. Анализ деятельности руководителя среднего звена в разрезе повторяемости задач

Рис. 3.Анализ деятельности руководителя среднего звена в разрезе индивидуальной и коллегиальной работы

Если  РСЗ решится побороться с терминами и проведет тщательный анализ активностей по предложенному нами алгоритму, то он увидит важные для своего выживания в ситуации многозадачности выводы – прежде всего, о правильной расстановке приоритетов. И эти выводы будут сигнализировать ему о динамических приоритетах в его управленческих действиях.

Например, если в актуальный момент времени, его ежедневник полон встречами, связанными с проектами компании, то сейчас наиболее востребованной является управленческая функция координации. Он либо  автоматически попадает в ситуацию перегрузки, если будет продолжать в подразделении замыкать на себя персональную выдачу задач и контроль, либо подразделение попадает в ситуацию постоянного напряженного ожидания, когда у руководителя появится время, чтобы раздать задачи и проверить их исполнение. Понятно, что на период интенсивной работы в проектах развития такому РСЗ будет разумно верно расставить приоритеты в работе:

• делегировать часть своей работы опытным сотрудникам (например, ставить задачу по результату, а декомпозицию на отдельные задачи доверять сильному сотруднику, контроль также вести по результату и контактировать с одним представителем коллектива);
• усилить визуализацию результатов работы коллектива через настенные плакаты, чтобы каждый одинаково был в курсе происходящего в подразделении и мог самостоятельно внести вклад в результат деятельности;
• усилить взаимные консультации и помощь между коллегами в подразделении с тем. Чтобы разомкнуть часть экспертной коммуникации

После того, как проект развития перестанет привлекать все внимание руководителя, можно вернуться к привычному стилю управления, узаконив этот возврат в коллективе.

Возьмем другой пример. У РСЗ другая ситуация. В общем процессе прохождения договоров по всей цепочке согласования он является точкой входа и все его внимание постоянно приковано к процессу движения договоров. Вместо того, чтобы быть простой функцией, согласование каждого договора превращается в отдельный проект, где нужно координировать усилия каждого подразделения специальными звонками и визитами. Такая ситуация может просигнализировать РСЗ о том, что процесс, в который он вовлечен, не срабатывает и нужно что-то менять в процессе. Но как? Само оно не поменяется. Решением для РСЗ может стать приоритет на временную «заплатку»  — он может продолжать «проталкивать» договор по службам в проектной технологии, но в то же время он может инициировать исследование всего процессе на уровне своего руководителя или на уровне руководителей других подразделений. И здесь мы может говорить о такой специальной активности как микро-проект (см. ниже)

Увидеть картину деятельности и понять, с чем мы имеем дело, как на это можно повлиять, на наш взгляд, первый важный шаг на пути изменения ситуации и следования по пути расстановки приоритетов.

Микро-проект как инструмент работы руководителя среднего звена

Вернемся к примеру с зависанием договоров внутри согласующих служб. По мере развития бизнеса в регулярных процессах начинают возникать проблемы: сбои и нестыковки во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов компании, которая, в конечном счете, приводит к потере лояльности клиентов и потребителей.

Зачастую сбои в регулярных процессах происходят из-за того, что скорость изменений во внешней среде опережает темпы изменений внутри организации.

Но сбои в регулярных процессах, независимо от причин их возникновения, оборачиваются «головной болью», в первую очередь, для руководителей среднего звена. Нестыковки и несогласованность действий между подразделениями мешают нормальной работе вверенных им подразделений. А между тем, за результаты работы своих подразделений отвечают именно руководители среднего звена.

Там, где в регулярных процессах возникают сбои для РСЗ появляется перспектива для запуска микро-проекта.

В первую очередь, речь идет о регулярных процессах ², причем о тех из них, которые оставаясь в зоне ответственности РСЗ, выходят за рамки вверенного ему подразделения, и требуют четкости и согласованности действий от сотрудников смежных отделов. Такие процессы, как правило, ветвятся самым причудливым образом, имеют переходы от одного структурного подразделения к другому. В этом случае микро-проект запускается с целью

• не допустить разрывов
• улучшить взаимодействие между подразделениями
• оказать позитивное влияние на конечный результат всего процесса.

Микро-проект — это форма представления индивидуальной инициативы руководителя структурного подразделения (РСЗ) Компании, получившая признание коллег-руководителей, а также сотрудников из своего и смежных подразделений.

Рис.4. Место микропроекта среди активностей руководителя среднего звена

Отличительные особенности микро-проекта от полноценного проекта

У микро-проекта есть ряд особенностей, отличающих его от обычного полномасштабного проекта.

Микро-проект — это инициатива, которая:

• имеет короткий срок реализации (макс. 1,5 -3 месяца), но отличающаяся долгосрочным эффектом, влияющим на эффективность работы всего подразделения или нескольких структурных единиц;
• предполагает небольшой объем деятельности, нередко индивидуальной, где руководитель подразделения и руководитель микро-проекта — одно лицо (так называемые «Я-проекты»);
• не обязательно требует создания команды. Если все-таки микро-проект выполняется коллективно, то реализуется он минимальным числом участников в составе рабочих групп численностью от 3 до 5 человек;
• требует поддержки и признания не только внутри вверенного подразделения (среди сотрудников), но и в смежном подразделении (со стороны руководителя и сотрудников), участвующем в регулярном процессе, который требует улучшения,
• проста в управлении, допускает упрощения на этапе проектирования/планирования: у микро-проекта простой график;
• не требует дополнительного финансирования, использования специального оборудования или программного обеспечения, и вполне может быть реализована за счет уже имеющихся ресурсов, что называется из подручных средств;

Мы решили ввести для описанного типа активностей название «микро-проект» из утилитарных соображений. Практика показала, что само слово микро-проект создает нужную установку в сознании как руководителя, так и сотрудников. Оно обещает короткую дистанцию в деятельности, ориентирует на результат и указывает на необходимость вкладов разных специалистов.

Два типа микро-проектов

С нашими клиентами мы опробовали микро-проекты и можем сказать. Что было бы логично разделить все микро-проекты на два типа:

1. К первому типу относятся, так называемые, проекты, нацеленные на решение проблем, с которыми сталкивается подразделение при выполнении регулярной деятельности.

   В этом случае задача руководителя состоит в том, чтобы с помощью микро-проекта оперативно (в срок, не превышающий 1,5-3 месяцев) решить проблему, возникшую в регулярной деятельности подразделения и совместными усилиями сотрудников, как своего, так и смежных отделов, повысить эффективность регулярного процесса.

   В этом смысле микропроект можно сравнить с «заплаткой», которую накладывают на регулярный процесс в том месте, где ткань межподразделенческого взаимодействия становится «тонкой» и грозит порваться.

   Но можно также сказать, что РСЗ запускает микропроект из «эгоистических» соображений, чтобы:

   • сделать свою работу и работу своих подчиненных более продуктивной, и
   • избавиться от бесполезных или неэффективных действий, или непродуктивных потерь времени.

   Вместе с тем, личная заинтересованность руководителя вполне совпадает и с интересами компании, которая стремится повысить свою внутреннюю эффективность.

2. Ко второму типу относятся микро-проекты развития. Это инициативы, основной целью которых является любое усовершенствование или целенаправленное улучшение
   • текущей деятельности подразделения (как основной, так и вспомогательной), а также
   • любого аспекта в деятельности компании, способного изменить или повлиять на эффективность работы подразделения в ближайшей или отдаленной перспективе.

В нашей статье мы решили раскрыть некоторые примеры микропроектов, которые были проведены наши клиентами. В последующих публикациях мы более подробно остановимся на технологии работы с микропроектом.

ПРИМЕРЫ МИКРОПРОЕКТОВ

Микропроект №1: «Снижение количества поломок оборудования и повышение ответственности персонала ресторана за эксплуатацию оборудования»

Сфера деятельности:	рестораны сетевого формата
Участники:	Директор ресторана Главный инженер технической службы

Владельцы одной из ресторанных сетей поставили перед Директорами ресторанов задачу: «Повысить ответственность линейного персонала за эксплуатацию оборудования в ресторане и за счет этого снизить количество поломок». Данная задача решалась через запуск микропроекта. Инициатором микропроекта выступил один из Директоров ресторана сети. Для Директора ресторана сокращение поломок оборудования приводило к снижению затрат на закупку запчастей, к сокращению продолжительности внеплановых остановок производства и к повышению общей производительности ресторана. Одним из главных бенефициаров данного проекта стал Главный инженер технической службы, входящей в состав УК. Для него более ответственное отношение персонала ресторана к оборудованию также было выгодно. Меньшее число поломок приводило к сокращению времени, которое инженеры ТС тратили на поиск и закупку вышедших из строя запчастей, а также на ремонт оборудования. Главное, что оба руководителя сумели совместно разработать комплексную программу обучения для линейного персонала ресторана. Данная программа включала следующие виды работ:

• составление программы и графика обучения, определение сотрудников ТС, ответственных за проведение обучения по видам оборудования;
• проведение инженерами ТС для сотрудников ресторана инструктажей на рабочем месте по вопросам грамотной эксплуатации оборудования,
• составление инженерами ТС простых и понятных линейному персоналу памяток и инструкций,
• визуализация памяток и инструкций с помощью дизайнера отдела маркетинга с целью создать запоминающиеся графические образы, ассоциирующиеся с правильным поведением сотрудника ресторана при эксплуатации оборудования;
• определение мест размещения памяток в цехах на производстве;
• разработка системы оперативного контроля за соблюдением правил эксплуатации оборудования в ресторане;
• проведение Директорами ресторанов инструктажей с бренд-шефами, менеджерами и старшими менеджерами по контролю за соблюдением правил эксплуатации оборудования
• разработка систему поощрений и санкций в отношении сотрудников, осуществляющих эксплуатацию оборудования.

Микропроект №2: «Разработка классификатора видов брака»

Сфера деятельности:	сеть ювелирных магазинов
Участники:	Директор департамента товарных категорий, Служба Контроля Качества (СКК), Коммерческий директор, Директора розничных ювелирных магазинов.

Директор департамента товарных категорий, в чьем подчинении находилась Служба Контроля Качества (СКК) столкнулся с тем, что Директора розничных ювелирных магазинов вовремя не возвращали на склад ювелирные изделия с дефектами (сколами, царапинами). Таким образом они пытались скрыть от Управляющей компании факты повреждения изделий из-за неправильного обращения с ними либо продавцами магазина в процессе выкладки на витрину, либо покупателями во время примерки. Это оборачивалось тем, что изделие с дефектом месяцами находилось на точке и оставалось не проданным. Директор департамента товарных категорий решил побороться с этой проблемой и добиться, чтобы все дефектные изделия не зависали на точках, а вовремя возвращались на склад.

Для решения этой задачи им был запущен микропроект по разработке «Классификатора видов брака». Сотрудники СКК составили Классификатор, в котором представили подробные описания наиболее часто встречающихся видов дефектов и повреждений продукции. Каждое описание сопровождалось фотографиями дефектов. Это позволило избежать ненужных споров между продавцами розницы и СКК относительно того, стоит ли относить то или иное изделие к числу дефектных. К «Классификатору» прилагалась Инструкция, разработанная сотрудниками СКК, в которой давались четкие разъяснения, как пользоваться Классификатором, и как на его основе производить дефектовку ювелирной продукции в торговой точке.

После того, как «Классификатор» был отправлен в розничные магазины сети, Директор департамента товарных категорий совместно с Коммерческим директором договорились о том, что продавцы розницы примут самое непосредственное участие в обновлении «Классификатора». Для этого они, каждый раз сталкиваясь с новым видом брака, будут

• фотографировать поврежденное изделие в определенных ракурсах,
• в заданном формате описывать новый вид брака (предварительно согласовав описание с сотрудниками СКК) и
• отправлять в СКК фотографию и описание нового вида дефекта.

На основе информации, поступающей от продавцов магазинов, сотрудники СКК будут обновлять «Классификатор видов брака», дополняя его новыми, ранее не учтенными, видами брака, и с определенной периодичностью рассылать обновленную версию «Классификатора» во все магазины розничной сети.

Микропроект №3: Конкурс для официантов: «Повышай средний чек!»

Сфера деятельности:	Караоке-клуб
Участники:	Управляющая клуба Менеджеры клуба

Для того, чтобы сотрудники активнее подключились к решению такой задачи, как повышение размера среднего чека, было решено отойти от рутинных инструктажей, которые менеджеры проводили с официантами в начале каждой смены.

Силами менеджеров клуба был разработан и запущен конкурс для официантов: «Повышай средний чек!»

Конкурс проходил в игровой форме и в соревновательной атмосфере. Менеджеры клуба нарисовали игровое поле, сделали разноцветные фишки по количеству официантов. Игровое поле очень напоминало детскую настольную игру, суть которой состоит в том, что игроки по очереди бросают кости и ходят на несколько кружков вперёд или пропускают ход, или идут на финиш, или сразу прыгают на несколько ходов вперёд.

Менеджерами были разработаны следующие условия конкурса:

1. Официант, сделавший средний чек за смену, размер которого превысил плановый показатель и при этом оказался выше среднего чека у других официантов смены, занимал 1 место и продвигался на 3 кружка вперед, второе место по продажам — на 2 кружка вперед, третье место на 1 кружок.
2. Официант, продавший за две недели наибольшее количество кальянов, продвигался на 5 кружков вперед.
3. Официант, продавший наибольшее количество стейков за неделю, получал дополнительно 2 кружка.
4. Официант, продавший наиболее дорогой алкогольный напиток за неделю продвигался на 1 кружок.
5. Официант, сделавший наибольшее количество позиций Crazy-меню за 2 недели, получал дополнительно 5 кружков.
6. Официант, который нарушил пункт из дисциплинарного кодекса, возвращался на 3 кружка назад.
7. Официант, прогулявший работу, был вынужден вернуться на финиш и начать всё заново.

Перед началом конкурса менеджеры ознакомили всех официантов с условиями конкурса и с плановыми показателями по размеру среднего чека в зависимости от дня недели.

Все фишки были поставлены на кружок «старт» игрового поля, а на «финише» были размещены фотографии с видами Санкт-Петербурга. Официант, первым дошедший до финиша, выигрывал оплаченный клубом тур в Питер на двоих. Официант, занявший второе место, получал денежный приз, третье место – подарочный сертификат.

По окончании каждой смены менеджерами подводились итоги работы официантов. Доступ к фишкам был только у менеджеров, которые оперативно передвигали их по игровому полю, тем самым отражая результаты, достигнутые каждым официантом за смену. Рядом с игровым полем была размещена информационная доска для персонала, на которую перед началом смены менеджеры вывешивали результаты работы официантов за предыдущий день. Само игровое поле было размещено в одном из офисных помещений клуба, куда официанты заходили в начале и в конце рабочей смены.

Каждую неделю по результатам собранных кружков выдавался поощрительный приз (любое блюдо из меню на выбор, приход на работу на следующую смену на 2 часа позже, безалкогольный коктейль на выбор, денежная премия.

Малькова Елена Валерьевна — к. пед. н., методист, разработчик игр для бизнес-тренингов, бизнес-тренер, руководитель агентства «Малькова и Партнеры» (г. Москва)

Абрамова Инна Владимировна — консультант по организационному развитию (г. Москва)

---

¹ РСЗ – Руководитель среднего звена

² Примеры – документооборот, техническая поддержка, всевозможные заявки – отпуска, премии, командировки, закупки, оплаты, оформление пропусков, парковки, гарантийный ремонт, доступы, материальные ценности и многое другое.