предпринимательский потенциал, Малькова и Партнеры

Предпринимательский потенциал в компании. Как обнаружить и разбудить!

4
(1)

Предпринимательский потенциал или предпринимательская активность – тема для бизнеса не новая. Свое второе дыхание она получила в связи с актуальной реальностью – локдаун, падающие рынки, растущие негативные бизнес ожидания. Тему стали активно обсуждать руководители, hr и консультанты всех калибров и отраслей.

В целом все сводится к мысли – как обнаружить, разбудить, активизировать внутри компании силы, способные:

  • увидеть новые рынки,
  • сегменты клиентов, способные
  • генерировать новые идеи, новые продукты,
  • внедрять новые проекты быстро и качественно

Как быть? Давайте посмотрим на дело глазами руководителя и расставим в теме акценты как консультанты. То есть с порой на современные научные достижения.

В наше время каждый более или менее подготовленный руководитель знает 10 стадий жизненного цикла организации И.Адизеса.

Обычно руководители извлекают из стадий жизненного цикла следующее:

  • Бизнес развивается по тем же законам, что и человек. У него есть свое младенчество, детство, юность, расцвет, взрослая пора и старость.
  • На каждой стадии развития возникают свои кризисы и свои задачи для развития. Пока ты еще мелкий и юркий, все работает по закону «бери больше, кидай дальше». Когда ощутишь себя стабильным и сытым, думай об эффективности.
  • Если растешь быстро, начинай структурировать деятельность. Иначе компания задушит тебя, а потом себя. Когда  чувствуешь замедление (буксует принятие решений, стареет клиентская база, начинаешь отставать от конкурентов) – сбрасывай балласт и омолаживай компанию за счет новой бизнес модели, новых проектов, новых способов ведения бизнеса.

Часто, даже «на глазок» руководители могут определить стадию жизненного цикла своей организации и понять, куда им нужно дальше. А вот в вопросе «как двигаться дальше» могут начаться трудности

Как это бывает в жизни: руководитель компании знает, что они на падающем рынке. Им нужны свежие идеи, им важно выделить предпринимательский потенциал в среде сотрудников, чтобы нащупать новые бизнес проекты. Рассуждает руководитель здраво. В январе 2020 в компании завершилась годовая многоуровневая программа обучения с учебными проектами и оценкой компетенций. В рамках этой программы был блок, где руководители подразделений разрабатывали новые бизнес идеи. Они опробовали аналитические инструменты, провели качественное исследование, отработали мозговой штурм и много еще чего! Можно, ведь, в новые проекты  взять тех, кто проявил себя хорошо в этом жанре!

И вот, в точке принятия решения, на голову руководителя посыпались вопросы:

  • Что будет с моей должностью, доходом и статусом? Способен ли все это обеспечить инвестиционный проект?
  • Какие ресурсы я получу, какие решения могу принимать в новом проекте, учитывая, что в нем пока нет четкой функции для меня, а инвестиции – Ваши?
  • Если Вы считаете меня способным к предпринимательской деятельности, цените мои идеи, можно ли мне стать партнером в новом проекте? Пусть за очень небольшую долю?
  • Мы все работаем в стабильной, прозрачной компании. Да, она стала слегка неповоротлива на резких виражах рынка, зато в ней есть порядок! Мы так привыкли! Помогут ли нам наши привычки в новом проекте?
  • В режиме оценки мы изучали компетенции, которые помогают генерировать новые проекты, а сейчас руководитель хочет взять людей с высокими оценками и бросить на реализацию проекта. Что-то тревожно, ведь это немного иная деятельность. Не потеряем ли мы их?

Такие вопросы способны остудить любые пылкие мотивы и даже обрушить гнев руководителя на голову hr – что же Вы, дескать, так плохо учили? А учеба здесь и ни причем!

Мы предлагаем копать глужбе. Нужно сосредоточиться на одном важном компоненте модели жизненного цикла – четырех организационных «витаминах». В авторском изложении эта модель называется РАПИ:

  • Производство результатов (Р)
  • Администрирование (А)
  • Предпринимательство (П)
  • Интеграция (И)

Когда И.Адизес говорит о «витаминах», он, конечно, имеет в виду функции менеджмента, которые нужны для успешного развития организации. Для нашей темы принципиально то, что на каждом этапе развития соотношение этих «витаминов» разное. В нашем кейсе компания уже подошла к стадии «стабильность» и   предпринимательская активность ей нужна как воздух»! Эта ясная мысль и стимулирует все идеи руководителя из кейса. Однако, реализация буксует. Учебные бизнес проекты и суровая рыночная реальность  — не равнозначно очаровательны для местного менеджмента.

И здесь мы приблизились к еще одному важному акценту в теме – таланты (метапрограммы) управленческой команды.

И.Адизес не случайно говорит о «витаминах». На этих стадиях развития это даже не столько управляемая осознанная функция, а «настройка» компании – тип проектных задач, которые компании необходимо решать на данном этапе своего развития. Понятно, что решение любой задачи обеспечивается талантами людей, составляющими костяк бизнеса (примерно 30% от общего количества сотрудников). Когда мы говорим таланты (метапрограммы), мы имеет в виду те предпочтения, привычки и особенности мышления, которые помогают сотруднику справляться с задачами определенного типа лучше всего.

Как это выглядит: в управленческой команде есть Н. и М. Руководитель Н. обладает глобальным видением, он склонен анализировать ситуацию, собирать данные, он ориентирован на цель и постепенные улучшения. Ясно, что Н. содержит в себе больше «витаминов» — А, Р, И.

Руководитель М. способен инициировать новые проекты, он склонен вырабатывать альтернативные планы и решения, он фокусируется на потребностях людей, ему нравится достигать значимых результатов и ему нравятся изменения. Действующий, амбициозный, но способный уловить запрос клиента, он витаминизирован витамином «П»

Получается, что опираясь на таланты людей, совмещая знание о талантах с задачами и проектами развития, можно усилить их эффективность? Мы убеждены, что это так и есть.

Наша убежденность растет из нашего опыта. Несколько лет назад мы стали сертифицированными консультантами компании и JOBEQ. Ключевой продукт компании – когнитивные тесты, которые помогают выявить таланты (метапрограммы) и ценности управленческой команды. Активная работа с командами в ситуации кризиса развития, перехода на новую бизнес модель, навела нас на мысль, что для реализации управленческих инициатив обновления бизнеса, активизации предпринимательского потенциала, важно:

  1. Понять, куда хочет идти команда, зафиксировать проекты развития
  2. Понять, какое рабочее поведение нужно для управленческой команды
  3. Понять, какие таланты и ценности будут питать это поведение
  4. Выявить эти таланты и направить их на нужные проекты развития

Если мы вернемся к изложенному выше кейсу, то увидим:

  • У руководителя в руках были проекты развития (бизнес проекты)
  • У руководителя было заключение о требуемом рабочем поведении (компетенции)
  • Руководитель не понимал, какие действительно важные таланты (метапрограммы) помогут сдвинуть проекты и дать им жизнь
  • Руководитель не понимал выраженность талантов (метапрограмм) у конкретных людей, возможности комбинации этих людей для проектов, принципы активизации талантов в проектах.

Как это могло выглядеть: В компании, вступившей в пору «Юности», в портфеле проектов развития есть, 2 вида проектов: «Разработка нового продукта» и «Вывод на рынок нового продукта/услуги компании». Для достижения желаемого результата в каждом из этих двух проектов руководителю потребуется вполне определенный набор талантов. Причем тип и характер проектных задач будет выдвигать требования к талантам руководителей.

Например, на этапе разработки нового продукта и запуске его в производство руководитель должен уметь подхватывать и развивать идеи сгенерированные членами проектной команды (мыслить концептуально), искать альтернативы и тестировать различные версии продукта, быть нацеленным на поиск путей решения проблем, которые неизбежно будут возникать с прототипом продукта или его тестовой версией. Он должен быть терпимым к тем членам проектной команды, которые мыслят нестандартно и действуют иначе.

Для руководителя, отвечающего за НИОКР, основным каналом получения убеждающей информации будет делание. Только опробовав продукт и получив его рабочую версию, он сможет убедиться в жизнеспособности и применимости созданного его командой образца. Причем, убедить его сможет только определенное количество примеров, подтверждающих, что продукт действительно работает.

Руководитель, отвечающий за вывод на рынок нового продукта/услуги должен будет решать несколько иные задачи — выйти на новый сегмент потребителей, найти новые каналы взаимодействия с ними и предложить новый способ их информирования. Подобные проектные задачи требуют от руководителя наличия таких талантов как проактивность и инициирование действий, фокус на людях – желание работать и постоянно контактировать с людьми, отслеживать их поведенческие реакции и чувства, внешняя референция — готовность слушать мнения клиентов, получать от них обратную связь, нацеленность на работу с информацией и фактами, дающими возможность узнать, как можно больше и о продукте, и о клиентах, и о способах коммуникации с ними.

И как же понять: обладает руководитель этими талантами или нет? Для этого необходимо взглянуть на его метапрограммый профиль. Именно он покажет. насколько таланты отвечают требованиям проектных задач.

Предвидим вопрос — разве без этого никак не обойтись? Ведь менеджеры прошли Центр оценки, и он показал степень проявленности их компетенций.

Да в результате Центра оценки HRD получит много ценной информации, но тут же на повестку дня встанет вопрос о разработке ИПР – чему учить и как дальше развивать каждого сотрудника/руководителя. Но, не владея информацией о метапрограммах менеджера, — устойчивых привычках внимания и мышления, которые формируют установки и влияют на поведение человека на работе, можно всю деятельность по развитию персонала превратить в Сизифов труд и бесполезную трату денег.

Метапрограммный профиль сотрудника, появляющийся после прохождения тестов на платформе JOBEQ, дает полезную и доступную основу для индивидуальных изменений, так как с помощью этого профиля можно получить ответы на следующие вопросы:

  • стоит ли тратить время, человеческие и финансовые ресурсы на обучение сотрудника, если да, то
  • чему именно его надо учить
  • как учить: какой формат обучения будет для него наиболее мотивирующим
  • для решения каких проектных задач данный сотрудник подходит лучше всего,
  • какие проекты развития ему стоит поручить

На основе тестов, пройденных всеми членами проектной команды, платформа JOBEQ формирует командный отчет, который помогает понять:

  • все ли необходимые таланты есть в проектной команде
  • способна ли команда проекта выполнить проектные задачи
  • каких талантов в команде не хватает для успешной реализации проекта
  • как и за счет чего можно восполнить дефицит талантов

Здесь все объяснить может простая метафора из мира ИТ: через центр оценки руководитель получает доступ к менеджерам как пользователь. Он видит, как бы проявился потенциал команды в искусственных условиях. Через тесты платформы JOBEQ возможен доступ администратора. То есть он видит, каков этот потенциал есть на самом деле, а также видит и противоречия, и ограничения команды.

Резюме

  1. Внутреннее предпринимательство понимается, как способность руководителей обеспечивать компании развитие, т.е. умение успешно реализовывать проекты развития.
  2. На каждом этапе развития компании внутреннее предпринимательство получает новое смысловое наполнение в зависимости от типа проектов развития (ориентированные во внутрь компании или на рынок) и характера проектных задач.
  3. Задачи, решаемые с помощью проектов развития, выдвигают требования к метапрограммному профилю руководителя, т.е. к талантам руководителей, реализующих эти проекты.
  4. Центр оценки фиксирует лишь степень проявленности рабочего поведения руководителя в смоделированных и учебных ситуациях, но не дает представление об особенностях способов мышления менеджера, которые определяют его поведение.
  5. Тесты на платформе JOBEQ позволяют получить метапрограммный профиль руководителя., На основе данного профиля можно получить представление об устойчивых привычках внимания и мышления руководителя, которые, в свою очередь, формируют установки и влияют на поведение руководителя в процессе работы. Тесты платформы JOBEQ могут служить основой как для индивидуальных изменений, так и для командного развития.

Если Вы думаете об активизации предпринимательской активности в компании, то мы советуем Вам:

  • Определить стадию развития бизнеса, вызовы развития, необходимые «витамины»
  • Продумать проекты развития
  • Провести тесты с людьми, которых вы видите потенциальными руководителями проектов или
  • Смоделировать набор метапрограмм, необходимых для реализации предпринимательских проектов

Приводите ваши команды на тестирование тестами платформы JOBEQ!

Абрамова Инна, консультант по организационному развитию,
Малькова Елена, бизнес тренер, консультант по организационному развитию, консультант по развитию карьеры, клаб кипер клуба для руководителей «Дерзкое Мероприятие»
Пишите нам:
1@malkova.com
chmb2inna@mail.ru

Оцените публикацию

Средняя оценка 4 / 5. Количество оценок: 1

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.