На тренингах по управлению каждый руководитель получает прививку — мотивируй сотрудников! Руководители послушно изучают природу мотивации и ее законы, осознают, что они должны делать, чтобы сотрудники были мотивированы на труд. Но когда дело доходит до реальной системы мотивации сотрудников, все опять запутывается. Потому что люди живые, контекст давит, а действовать нужно прямо здесь и сейчас. Простого повторения выученных законов, приемов и техник не добиться. Как быть? Каждый год я собираю актуальные кейсы и стараюсь их отразить в тексте. В этой статье хочу сосредоточиться на вопросе — что не нужно делать руководителю, если он собирается как-то специально мотивировать сотрудников.
Когда дело доходит до мотивации, руководители чувствуют себя спокойнее, если у них в руках есть стимулы. Многие из руководителей уже знают, что система мотивации сотрудников – это не про пропаганду и красивые слова, не модель «стимул-реакция», а про поддержку естественной энергии созидания, любопытства и достижений. Сфера мотивации – это интересные задачи, возможности действовать самостоятельно, обратная связь, уважение, совместное творчество. Но многие уверены – без стимулов дело тоже не пойдет. Пусть эти самые малые стимулы появляются как бы неожиданно и поддерживают логику «теперь, когда ты сделал это, я хочу тебя наградить». Вроде бы не прямое поощрение за выполненную задачу, но создает радость награды и поддерживает рабочий задор. Ведь в деле мотивации очень важна энергия.
Что не нужно делать на этом пути:
- Выбирать стимул, идеальный для себя самого
- Подменять задачу подпитки энергии любыми другими задачами, как-то: изменить сотрудника, закрепить за ним задачи, которые его в принципе не мотивируют, дать сигналы о своей неудовлетворенности
Кейс: Коллектив женский. Руководитель – женщина. У руководителя есть небольшой бюджет для поощрения сотрудников за дополнительные вклады – проведенный мастер-класс, новую идею и пр. И вот, одна из сотрудниц получает от этого руководителя сертификат на коррекцию бровей. Формат поощрения сильно ее удивляет, но она объясняет себе это тем, что сама руководительница стремится к современным стандартам красоты. Сотрудница использует сертификат по назначению. Довольная, она возвращается на работу. Руководитель придирчиво осматривает ее и осторожно интересуется, почему в салоне ей не стали изменять форму бровей. На этом вопросе терпение сотрудницы заканчивается, она признает открыто, что считает выбор поощрения странным и желает носить форму бровей, данную ей от природы.
Вместо «+» энергия уходит в «-», сотрудница воспринимает поощрение как попытку исправить себя под вкус начальницы. Она не чувствует уважения к своей индивидуальности. А это уже серьезная заявка не демотивацию!
В принципе, привычка думать за других людей, может быть довольно опасной. Особенно на фоне слабого знания законов и прав сотрудников. Опишу еще один случай на поле стимулов и мотивов.
Кейс: Генеральный Директор столкнулся с трудовой инспекцией по заявлению одной из сотрудниц. Он был искренне удивлен. На его взгляд, он поступал благородно – обеспечивал рабочие места, развивал новую перспективную компанию, заботился о благосостоянии сотрудников и даже горячие обеды в офис заказывал! Да, у компании трудные времена! Да, денег нет! Зарплату задерживаем на 2 месяца! Да! Но люди-то работают и молчат! Все это он пытался прокричать в диалоге с сотрудницей. Которая, в свою очередь, объяснила ему, что задерживать зарплату — не честно. А другие сотрудники согласны на все, так как обладают мало востребованной инженерной специальностью и, в принципе, пересиживают время до пенсии.
Зарплата, обеды, теплый офис, бесплатная подписка на Forbes и даже абонемент в фитнес клуб не мотивируют сами по себе. Это так называемые гигиенические факторы, которые компания может предложить, чтобы сотрудник работал. Любая приятная добавка в этом списке будет тешить сотрудника недолго. Как только привыкнет, то все станет обыденным и рутинным.
Но стоит задержать, отнять, чуть-чуть отрезать – будьте готовы! Помимо возмущения ограничениями, руководитель получит упрек в неуважении, нечестной игре, жадности. И это будет справедливо по отношению к руководителю. Так как базовые условия – это базовые условия. В этом случае руководителю важно не воспринимать молчание большинства за согласие со стесненными обстоятельствами, не пытаться разделить с сотрудниками свои риски. Не получить бонус вместе с руководителем – справедливо, не получить базовую зарплату вместе с объяснениями трудной ситуации в бизнесе – не честно! Вот почему все попытки объяснить сотрудникам, как тяжело руководству верхнего уровня, что нужно ценить синицу в руке, как важно быть в одной лодке, пусть и тонущей – плохая игра. Выход один – помнить про гигиенические факторы, риски делить пропорционально ответственности за результаты бизнеса, говорить с людьми, узнавать о них больше, интересоваться, что их на самом деле вдохновляет!
В современном мире нельзя не считаться с тем, что человек хочет быть автономным, то есть принимать самостоятельные решения, и хочет развиваться. Так, видами поддержки рабочей мотивации сотрудников стали:
- делегирование (передача сотруднику задач и полномочий руководителя)
- Работа в кроссфункциональных проектных командах
- Включение в программы наставничества
Что не нужно делать на этом пути:
- Делать автономным и развивать насильно
- Маскировать нужду под развитие
Кейс: руководитель планирует занять себя в новом проекте, зама у него нет, поэтому встает вопрос о том, кому передать дела на ближайший год. Подразделение небольшое, работа налажена хорошо, процедуры стандартные. Руководитель планирует участвовать в жизни подразделения удаленно и желает передать в добрые руки рутинную координацию совещаний, проверку исполнения текущих задач, реакцию на стандартные ситуации. Кого выбрать? Внимание руководителя привлекает старший сотрудник. Мудрый, исполнительный, ответственный. Чтобы предупредить любые трудности, сотрудника проводят через тест. И выясняют, что его психологический тип обладает прямо противоположными чертами – он очень силен в индивидуальном зачете, но даже для малой практики руководства талантов у него нет. Вердикт один – мы потеряем специалиста и не приобретем руководителя. Но деваться некуда – больше некому поручить! Сотрудник остается один на один и с работой специалиста, и с работой руководителя. Как ни крути, в руководство «чуть-чуть» не получается – люди атакуют вопросами, ситуация требует решений, независимых суждений. Сотрудник, который привык все делать в полную силу, весь день занят задачами подразделения. После 18.00 он садится за свою основную работу. Его основной мотив – выжить! Долго ли он так протянет?
В деле делегирования самым важным решением является решение – кому поручить\что поручить. Выбор человека без учета его реальных талантов, его амбиций, без информации о том, что его драйвит, делает из сотрудника заложником руководителя.
Другое дело, если сотрудник желает развиваться! Он откликается на все проекты, у него много идей, но его руководители профанируют его реальную мотивацию.
Кейс: сотрудник предлагает идеи по продвижению и развитию бизнеса. Доказывает эффективность расчетами и бенч-марками. Руководители внимательно слушают, обсуждают, принимают и …поручают для реализации. Без каких-либо дополнительных ресурсов. И там, где агентство делало бы исследование минимум за 400 000р, сотрудник должен, как супергерой, все сделать сам. Так продолжается некоторое время, пока сотрудник не понимает – за результаты спрос есть, проекты сыпятся за проектами, а помощи, поддержки, команды – как не было, так и нет. Энтузиазм уступает место разочарованию. Сотрудник чувствует себя недооцененным, он говорит об отсутствии уважения к труду и хитрости руководства, которое экономит на аутсорсинге.
Жалоб на то, что компании сократили аутсорсинговые работы стали особенно яркими в начале 2017го. «Ручки золотые, да одни! Все мы сами! И работа, и обучение, и исследования, и праздники, и клиентские дни!»
Ясно, что такая ситуация богата задачами с вызовом, но ресурс сотрудника имеет свой предел. А если еще есть снисходительное отношение руководства к ситуации по типу «а чего ж ей не развлечься?» и игнорирование реальных результатов для бизнеса, то это скоро приведет к тому, что сотрудник начнет «пахать» только на свое резюме. И только определенный срок. Руководителю важно помнить, что для развития у сотрудника должно быть 30% времени, свободного от основной работы. Если же основная работа заточена на интенсивный труд и занимает более 70%, а еще есть проекты развития, которые требуют не менее 40% рабочего времени, то ситуация становится близка к эксплуатации. Неприятные последствия – выгорание, враждебность, саботаж. То есть – токсичная мотивация.
Кстати, тема токсичной мотивации тоже еще как интересна. Здесь ведь все происходит с точностью до наоборот. Руководитель, как правило, исходит из того, что сотрудник находится с ним в контрактных отношениях, то есть осознает свои желания, потребности, особенности ситуации, требования к рабочему поведению. Часто даже руководитель озабочен тем, чтобы соблюдать «правила игры» в мотивацию. Он интересуется настроем сотрудника, учитывает его интересы, не нарушает баланс договоренностей. Но в симметричного ответа не получает. Рабочее поведение не становится энергичным и ориентированным на результат.
Призываю Вас разделять демотивированного и токсичного сотрудников. Это не так уж и сложно. Человек, который соответствует ценностям компании, открыт к диалогу и оказывается демотивирован (перерос задачи, обижен на руководителя, устал), пойдет на диалог. Если его спросить о состоянии, он его опишет. Если поговорить о причинах, он их назовет достаточно точно. Он готов обсуждать, что поможет ему вернуть энергию, интерес и включенность в рабочие задачи.
Обладатель токсичной мотивации может выглядеть милым человеком. На людях он не показывает страданий. Часто переживает «все плохо», не разделяя границ. Он говорит о работе как о болезни, которая привязалась к нему. Если он описывает свои неприятности, то персонифицирует их (начальник виноват). Он склонен к обобщениям и испытывает враждебность. Он не склонен рассматривать ситуацию с разных точек зрения, принимать ответственность за происходящее. Его состояние довольно устойчивое. Оно не снимается исправлением ошибок, восстановлением справедливости, порядка и пр. И, главный признак, — он ведет двойную игру. Потому как его энергия подпитывается созданием ситуаций, доказывающих его правоту. В игре могут быть мотивы власти, отчаянная неудовлетворенности жизненными достижениями, полное безразличие к социальной жизни.
Что не нужно делать на этом пути:
- Искать пути развития для токсичного сотрудника (назначать на новую должность, учить)
- Затягивать с решением расстаться
Кейс: долгое время сотрудница составляла устойчивый рабочий тандем с руководителем. Очень исполнительная, дисциплинированная, всю бумажную работу и работу с программным обеспечением вела она. Всегда была отзывчива и выполняла все задачи. Руководитель, опираясь на опыт предыдущих лет, принимает решение продвигать сотрудницу на роль руководителя группы. Однако сталкивается с проблемой. Она не очень способна к автономной работе, не очень ладит с людьми, когда ей нужно организовать работу коллектива. Руководитель приостанавливает свое решение и наблюдает, собирает информацию. Через какое-то время у него появляется полная картина. Его сотрудница действительно так организовывает работу, чтобы минимально контактировать с людьми, но чтобы те от нее зависели, она сосредоточена только на бумагах и всегда отдает приоритет более спокойной работе. К тому же она находится под сильным влиянием одного из проектных менеджеров компании, который обладает дурной славой. Ей льстит, что она под покровительством статусного человека, она перенимает его тактики и приемы. Ее мотивация все больше нацеливается на то, чтобы «сладко прилипнуть». Ситуация развивается на протяжении 6 месяцев. Руководитель девушки делает последний отчаянный шаг — зовет коуча и обещает ей повышение. Занятия с коучем она тщательно избегает.
Если уж руководитель собрал сильные сигналы о токсичной мотивации сотрудника, действовать нужно решительно. Не стоит его обнадеживать, пытаться умаслить или вызывать на откровенные беседы. Но и в поле личной жизни не зайдешь и там все не исправишь. Человек – сам хозяин своей судьбы. Поэтому нужно направить свои усилия на то, чтобы организовать сотруднику обратную связь по рабочим задачам. Алгоритм простой. Как в сказке:
Один раз сказал – в ответ получил объяснения. Вдохнул-выдохнул. Сказал, какое рабочее поведение под какие требования в отношении каких задач хотел бы видеть. Ласково.
Второй раз сказал. В ответ получил объяснения. Выдохнул, улыбнулся. Ласково предупредил, что если рабочее поведение не изменится, то будут вынужденные санкции.
В третий раз констатировал, что рабочее поведение не изменилось. Объявил санкции. Усилил контроль и фиксацию косяков. Переговорил с hr о форме увольнения. Перечитал трудовой кодекс. Приготовился искать замену.
Что сказать в завершение статьи? Не все из нас выбирают светлый путь и командообразование. Англичане вообще бывают счастливы, будучи разочарованными и признают необходимость работать только для того, чтобы отправиться в отпуск (см. The very british problems, Netflix).
Малькова Елена Валерьевна — бизнес-тренер, консультант по организационному развитию, руководитель агентства «Малькова и партнеры» (г. Москва)