Как выбрать подходящего работодателя?

К написанию этого текста нас подтолкнули три события:

1. Мы выпустили отчет по итогам коллективного исследования «Человек Работающий»
2. Ознакомились с содержанием доклада «Субъект и объект в управленческом и консультативном взаимодействии», сделанном Михаилом Аркадиевичем Ивановым, консультантом по стратегическому управлению, кандидатом психологических наук, на семинаре «Философия и качество управления социотехническими системами» в апреле.
3. Организовали и провели онлайн встречу с Михаилом Аркадиевичем. В совместной беседе мы пытались выяснить, какую пользу из теории «Субъект и Объект» для себя может извлечь Человек Работающий. Ведь ему предстоит либо вернуться на свое прежнее рабочее место, либо решать вопросы трудоустройства и занятости в связи с потерей работы во время вынужденного локдауна.

Модель взаимодействия Субъекта и Объекта в организации развивается на базе теории социальных ролей, организационных моделей Ларри Константина и при этом учитывает личностные особенности исполнителей этих ролей (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 — Модель субъектно-объектного взаимодействия в организации

Основные идеи модели субъектно- объектного взаимодействия можно изложить тезисно следующим образом:

• Социальная роль приписывается определенному статусу, позиции в организации. В процессе выполнения совместной деятельности участники (руководители и их подчиненные) выступают в одной из двух социальных ролей – субъекта или объекта
• Социальная роль – это набор ожиданий, предъявляемых к партнеру по взаимодействию
• За каждой ролью закрепляются предписания к поведению. Чем точнее человек воспроизводит поведение в роли, тем он более успешен в этой роли.
• Объект реализуется в сфере товарно-денежных отношений, его товаром являются компетенции, и он является исполнителем задач при ограниченной информации. От объекта не требуется, чтобы он был вовлечен в деятельность или влиял на ее результат. Субъект, напротив, проявляет себя в мир через активное влияние. Он ставит цели, испытывает состояния, он вовлечен и заинтересован в деятельности и ее результате. Он располагает информацией, имеет право требовать и добывать ее.
• Более прочное выражение роли имеют в определенной организационной среде. Организационная среда может быть открытой, закрытой, синхронной. В открытой организации информационное поле открыто для всех участников деятельности, каждый имеет право голоса и каждый вносит свой вклад в результат (субъект-субъектные отношения). В закрытой организации от человека ожидается исполнение задачи и минимальное проявление собственной воли (объектно-субъектные отношения). В синхронной организации видение сотрудников синхронизируется с первым лицом и основной упор идет на приобретение общего состояния\энергии, позволяющей двигаться к цели (объектно-субъектные отношения)
• Основная проблема заключается в переходе ролей и обмене ролями, так как роли «мерцают» (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 – «Мерцание» субъекта при наложении социального и личностного уровня

Подробнее о теории Вы можете узнать из нашего интервью с Михаилом Аркадьевичем

А теперь перейдем от теории к практике. Представьте себе, вы – взрослый, то есть обладаете системой ценностей, морально-этических установок, культурных предписаний, набором компетенций и багажом опыта. И вам предстоит:

• оставить падающий рынок и искать себе место на новом – растущем,
• встраиваться в новые коллективы,
• принимать решение о перспективной работе, на которой от вас ждут исключительных результатов!

Как это бывает в жизни:

Компания-бренд пригласила к себе руководителя-подразделения, который хорошо зарекомендовал себя на прежнем месте работы. Новый работодатель поставил задачи разработать систему оценки сотрудников подразделения, провести ее, принять решение о том, кто подходит наилучшим образом, сформировать подразделение. Работодатель хотел воспользоваться богатым опытом нового сотрудника на очень специфическом направлении и перевести этот опыт на уровень корпоративного стандарта. Однако, по истечении испытательного срока новый руководитель подразделения ничего не представил и, более того, возмутился ситуацией. На его взгляд, он только начал изменения. Организовал деятельность, научил людей выполнять задачи, начал делиться с ними опытом. Оценивать еще рано! Людям нужно время, чтобы показать себя!

Вышестоящее руководство было в недоумении. Работа по стандартизации деятельности велась по всем подразделениям, регламенты, структуры, оценочные листы – все издавалось тоннами. Ведь верхний уровень управления был твердо убежден, что система управления должна быть прозрачной, счетной и работать вне зависимости от руководителя. Все руководители и сотрудники компании идеи стандартизации разделяли и воплощали в жизнь.

Итак, наш герой встретился с технократической культурой в синхронной организации. И оказался к этой встрече не готов!

На что обращать внимание? О чем подумать? Что учитывать?

Это позволит вам проложить путь к осознанным решениям, продуктивному взаимодействию и конструктивной обратной связи. Согласитесь, что современные руководители требуют исключительной скорости во всем, быстро раздают оценки, быстро принимают решения, они не особенно склонны разбираться в предпочтениях и привычках новых сотрудников. И неприятные ярлыки по типу «после 30 лет мозги отсыхают» или «что-то не полетел», или «мы ждали большего» никому из Работающих не нужны! 

Для решения практических карьерных задач вам помогут наши маленькие опросники.

Вспомните ваши впечатления и наблюдения от крайнего собеседования. С каким типом организации вы имели дело? Выберите один вариант ответа для каждого из нижеприведенных утверждений:

1. В компании скорее царит:
   • а) четкая иерархия
   • б) равноправное взаимодействие всех со всеми
   • в) рабочий процесс во главе с лидерами направлений
2. Информация в компании работает по принципу:
   • а) каждый точно знает, что он него нужно
   • б) любая информация доступна каждому
   • в) каждый знает общую картину
3. Лидеров компании описывали, как:
   • а) обладающих полномочиями, властью, силой
   • б) харизматичных руководителей, способных воодушевлять
   • в) командных игроков, играющих коучей, фасилитаторов
4. Для сотрудников компании важно:
   • а) быть самостоятельными и принимать решения
   • б) быть в команде, быть причастными, разделять ответственность за общее дело
   • в) четкие и ясные задачи

Итог опросника:

1а), 2а), 3а), 4в) –	организация закрытого типа
1б), 2б), 3в), 4б) –	открытая организация
1в), 2в), 3б), 4а) –	синхронная организация

В организации закрытого типа от вас будут ждать, скорее всего поведения, которое включает в себя:

• Согласие с ограничением доступа к информации, фокус на деталях,
• Послушание, стремление соответствовать ожиданиям босса
• Неукоснительное исполнение обязанностей
• Любовь к порядку, графикам, планам, структуре

В организации открытого типа ожидания к вам будут противоположными:

• Командное взаимодействие и способность делить ответственность
• Социальная независимость
• Умение вести продуктивный диалог: прислушиваться к «иным», к тем, кто думает иначе, имеет иной опыт, говорит на непривычном или непонятном языке
• Проактивность и новаторство
• Гибкость и адаптивность к быстро меняющимся условиям

В организации синхронного типа ставку сделают на:

• Самостоятельность в принятии решений и способность рисковать
• Амбиции и желание достигать
• Понимание своего места в общем движении и осознание своей роли в достижении общего результата
• Внимание к общей картине, стремление к масштабным проектам

Ясно, что, если вы не готовы к роли объекта и хотите проявлять свою инициативу, обладать широкой картиной происходящего, Вы вряд ли удержитесь в закрытой организации. Вас будет слишком много, вы будете не удобны и попадете в нескончаемый вихрь конфликтов.

Если вы привыкли к четко очерченным и заданным границам ответственности и полномочий, к четко поставленным задачам, вам может быть некомфортно в открытой организации.

Лучше заранее оценить, насколько вам подходит роль, которую от вас ждут в компании того или иного типа.

Уточните для себя также, что важно для компании-работодателя. Ведь культура управления – важная часть взаимодействия в рабочей среде. Оттолкнитесь от наблюдений, соберите обратную связь в открытых источниках, по возможности, опросите сотрудников – как бы вы продолжили фразу от имени компании:

«Для нас действительно важно, чтобы…»

Варианты ответов:

• Система была описанной, понятной и прозрачной – как безупречный механизм, где все части согласованы и работают в унисон
  • (технократический тип культуры)
• Был результат! Не важно, сколько усилий потрачено, важен только итоговый результат!
  • (ориентация на результат)
• Мы достигали большего меньшими ресурсами, усилиями, не плодили отходы, делали полезные вещи
  • (культура эффективности)
• Наши клиенты были довольны и возвращались к нам! Наши сотрудники были счастливы работать в нашей компании!
  • (клиент-центричная культура)
• Во всем была выгода. Нет смысла работать, если мы не создаем прибыль!
  • (материализм)
• Нам были доступны новейшие технологии! Только постоянно обновляясь, мы можем достигать большего!
  • (культура совершенствования)
• Мы сохраняли целостность и преемственность. Нам важно, чтобы наше ремесло передавалось из рук в руки
  • (культура компетенций)

Рассуждайте по заданному нами принципу, исследуйте культуры разных организаций, не пугайтесь, если обнаружите сочетание нескольких в одном. Обычно в одной организации активны два-три культурных слоя и их можно заметить. А для самообразования почитайте книги Д.Бек «Спиральная динамика на практике. Модель развития личности, организации и человечества» или К.К.Коунен, Д.Бек «Спиральная динамика. Управляя Ценностями, лидерством и изменениями в 21 веке», или Ф.Лалу «Открывая организации будущего».

Будет не лишним оценить еще и свои таланты относительно той компании, с которой Вы беседуете. Помните, что решение принимают обе стороны. Вы тоже можете все взвесить и отказаться, если выясните, что работа потребует от Вас «наступить на горло собственной песне» и делать что-то, что вас не мотивирует или не отвечает вашим талантам. Все несчастные карьеры стоят на том, что человек сгибается под грузом обстоятельств и его истинные таланты «перекручиваются»

Для более глубокой работы в таких вопросах мы предлагаем тесты платформы JOBEQ. Тесты помогают точно определить, для каких задач, профессий и рынков Ваши таланты подходят больше всего. В этой статье мы ограничимся коротким опросником полярных предпочтений.

Оцените ваши таланты, используя шкалу. Для этого закончите предложение:

«Я – человек, (который)…»

Вам больше подходит закрытая организация, если вам близки «послушный, исполняет, ценит детали, любит структуру и порядок, ценит стабильность, несет единоличную ответственность за результаты работы, принимает решения самостоятельно»

Вам больше подходит открытая организация, если вы

• находитесь в центре по «независимый-послушный»,
• ближе к «исполняет»,
• ближе к «ценит общий план», «спонтанный», «ценит перемены», «разделяет ответственность за результаты работы с другими», «включает других в принятие решений»

Вам больше подходит синхронная организация, если вы стоите совсем близко к «независимый, инициирует, ценит общий план, любит структуру и порядок, ценит перемены», «разделяет ответственность за результаты работы с другими», «включает других в принятие решений»

Мы желаем вам успеха на пути работы с карьерой в наш непростой век, призываем изучать полезные теории и применять ценные знания на практике!

А если вам любопытно узнать про себя и определить карьерную траекторию, приходите на тесты JOBEQ, получайте консультацию, рассуждайте с нами!

Абрамова Инна, консультант по организационному развитию,
Малькова Елена, бизнес тренер, консультант по организационному развитию, консультант по развитию карьеры, клаб кипер клуба для руководителей «Дерзкое Мероприятие»

Пишите нам:
1@malkova.com
chmb2inna@mail.ru