Цена решения о назначении руководителя на ключевое направление может быть высокой. Каждый собственник в своей жизни проходил что-то подобное:
- «Взяли на развитие регионов такого дотошного парня, но у него мышление лавочника, масштаба нет!»
- «Технолог наш сбежал вместе с технологией!»
- «Очень был он талантливый, да свою контору основал и наших клиентов переманил!»
А ведь и многоступенчатые собеседования были! И оценку по компетенциям проводили! И Службу Безопасности подключали! И интуицию! А из тех трех, что были выбрали именно этого!
Да, рука судьбы вмешивается и в такие ситуации, чтобы сделать их поучительными. Но если мы включим рациональный научный подход, то вопрос будет звучать так – какие инструменты и методы помогут нам сделать лучший выбор из имеющихся кандидатов на ключевую позицию? И чтобы они решали задачи бизнеса? И чтобы их стиль был нам понятен, прогнозируем?
Мы знаем ответ на этот вопрос – современные когнитивные тесты плюс грамотная методика интерпретации результатов. Позвольте пояснить!
1. Современные когнитивные тесты
Тесты для оценки качеств, предпочтений и потенциала для бизнеса – не новость. Однако важно понимать, что с переходом на цифровые технологии, современные тесты значительно расширили свои возможности. Они уже могут:
- Выявлять предпочтения в организации работы и взаимодействия с людьми на основе больших данных
- Сравнивать в автоматическом режиме профили кандидатов между собой и выявлять наиболее сильные стороны каждого
- Составлять профили команд, где будут указаны значения команды по требуемым параметрам (например, нужно выявить характер мотивации команды или ее предпринимательский потенциал)
- Оценивать компетенции и таланты в едином отчете
- Сопоставлять таланты с требуемыми компетенциями
Отчеты современных тестов позволяют собственникам и генеральным директорам увидеть:
- С какими задачами будет лучше справляться руководитель
- Какой у него стиль управления
- Что для него важно при принятии решений
- Какое поведение он склонен демонстрировать в рабочих и конфликтных ситуациях
- Какие у него есть ограничения для решения актуальных задач организации
- Какие ценности руководят его поступками.
Согласитесь, немало для того, чтобы осознать общую картину. Так, можно предположить, что у «дотошного парня» сильно выражены качества «фокус на деятельности», «детальность», «применение», «структура» и даже «инициирование», но слабо выражены «концепция», «фокус на системы», «глобальность», «фокус на цели». То есть, есть качества, которые усиливают «дотошного» и ограничивают «парня».
А технолог? А у технолога, скорее всего, есть набор качеств, которые не позволяют ему решать конфликт открыто, его мышление допускает вольную трактовку правил, ему не так важно соответствовать ожиданиям босса, а ориентируется он на законы жесткого выживания.
А тот, что основал свою контору? У него современный тест, вероятно, обнаружил бы предпринимательский талант и крайнюю степень социальной независимости, противоречивое отношение к правилам и принципы конкурентной борьбы.
Так можно далеко зайти! Что же теперь никого не брать? Пройдет тест, и отчет покажет, что он – потенциальный мошенник!
- Не брать, если вы не готовы и не способны справляться с «настройками» человека
- Не брать, если ваша культура противоположна его культуре
- И, кстати, тесты никого никогда не приговаривают! Но они могут показать противоречия, которые способны привести к крайностям. И здесь очень важна интерпретация.
2. Интерпретация
Вам нужен грамотный консультант,умеющий провести качественный анализ результатов машинного отчета. Консультант должен быть готов ответить не только на вопрос «какой он?», но также на вопросы:
- Какой вклад может внести человек с такими «настройками» в цели компании с учетом этапа развития бизнеса, текущих трудностей и планов на будущее?
- Мы знаем, что у нас приняты и не приняты определенные вещи. Насколько этот человек может воспринять нашу культуру? Какие проблемы у нас будут?
- Насколько подходит этот человек для решения задач, которые стоят перед подразделением?
А чтобы ответить на эти вопросы, консультант должен разобратьсяв задачах компании, понять стадию ее развития, ее культурные коды. Таким образом, работа с тестом предполагает более тесное сотрудничество собственника/генерального директора с консультантом, чем изучение машинного отчета.
Задача по интерпретации становится сложнее, если вам предстоит сделать выбор из трех кандидатов, да еще к тому же сфокусировать их на задаче развития коммерческого потенциала компании. И в этом случае, у консультанта должна быть методика, которая позволит сравнить «настройки» трех кандидатов между собой, а затем соотнести их с целевым уровнем развития предпринимательской компетенции (такие же сравнения можно делать для понимания административных компетенций, компетенций эффективности и пр.) Главное условие для такой работы состоит в четких формулировках рабочего поведения. Важно, чтобы компетенция была хорошо описана и раскрыта на уровне индикаторов рабочего поведения.
Эта ручная тонкая работа, которую не покрывают цифровые платформы, особенно полезна, если нужно соединить уже работающие в компании:
- Техники первичной оценки при приеме на работу
- Оценку по компетенциям для руководителей
- Интуитивные приемы при выборе кандидатов на значимые позиции
Поскольку мы активно работаем с современным тестом iWAM, у нас есть собственные методики интерпретации результатов теста. Вот один жизненный пример, как можно подойти к задаче — выбрать лучшего кандидата:
Как это бывает в жизни: Управляющая компания в сфере ЖКХ ищет руководителя направления. Кадровое агентство отбирает трех кандидатов. Их объединяет то, что все они – бывшие военные с инженерным образованием. По предварительной оценке все трое показывают высокий уровень профессиональных и управленческих компетенций (то есть адекватное рабочее поведение, важное для компании). Работодатель выбирает одного довольно быстро. Но через 6 месяцев высказывает кадровому агентству крайнее неудовольствие. На взгляд Заказчика, выбранный руководитель не обладает инициативой, не способен развивать сервис и дополнительные услуги для клиентов.
Проблема, как она видится нам. На входе у кандидатов проверили профессиональные знания (возможно, были даже тестовые задания), а также смоделировали ихповедение в ряде ситуаций, близких к их профессиональным задачам. Все кандидаты показали хороший уровень рабочего поведения в лабораторных условиях, а не в рабочей среде. Компетенции были заточены, скорее всего, на актуальные задачи компании, а новые вызовы (клиентский сервис) остались в тени обсуждения.
У кандидатов также не было возможности проявить свои предпочтения в организации деятельности. Ведь они становятся заметны только на протяжении времени.
Как проявляется разница в «настройках» у разных кандидатов: Одного озадачили клиентским сервисом и услугами. Он сразу вызовет на совещание консьержа и коменданта, расспросит их о потребностях жильцов и набросает список услуг. Другой возьмет время, изучит рынок, организует сбор обратной связи с жильцов, сделает расчеты, продумает систему обращений и тд. – построит систему, прежде чем предъявить какой-то результат на суд начальства. Третий сочтет задачу приказом и покажет результат уже в виде дохода от услуг и внедренной цифровой системы заказов. И все это будет про инициативу!
Но если мы подключаем тесты, сравнение кандидатов между собой и с выбранными компанией компетенциями, то мы увидим картину в целом:
- Тот, кто хорош в оперативном управлении и скор на простые понятные решения, не очень способен выстраивать систему.
- Тот, кто думает, изучает, вырабатывает предложения, может стать центром компетенций в компании. Но ему нужно время для разработки идей.
- Тот, кто, получив задачу, сам все продумает, выстроит и даст уже конечный результат, по духу ближе к предпринимателю.
Выбирайте, какая инициатива ближе к корпоративным компетенциям и какой руководитель нужен вам?
Если вам важно выбрать руководителя, наиболее адекватного актуальной задаче развития организации, ее компетенциям, ее культуре, приходите за современными инструментами и методами. А мы поможем вам сделать этот выбор!
Малькова Елена, бизнес тренер, консультант по организационному развитию, консультант по развитию карьеры, клаб кипер клуба для руководителей «Дерзкое Мероприятие»
Инна Абрамова, консультант по организационному развитию