Бизнес-планирование на предприятии

Неустойчивый непредсказуемый мир подталкивает руководителей отказываться от долговременных планов и уповать на тренды года. Хочешь есть — умей вертеться! Оппортунизм помогает выжить, но не помогает развиваться. Об этом знают все руководители. И каждый руководитель, так или иначе задумывается об этом на новом шаге планирования. Что ждет нас в этом году? К чему стремиться? На что направлять внимание? Как распределить силы? Как учесть риски? Все эти вопросы одолевают руководителя в преддверие нового финансового года.

По сути своей планирование должно протекать логично и просто. Благо,  системы управления эффективностью дают четкие рецепты (MBO, BSC, Performance management):

1. Осмотрелись по сторонам: оценили внешнее окружение, взвесили свои сильные и слабые стороны, поискали взглядом возможности, да и определили цели для бизнеса на год
2. Разложили цели по четырем перспективам: чего хотим достичь в финансах, чего в отношениях с клиентами, какие технологии надо отработать, какие компетенции развить в людях
3. Декомпозировали цели бизнеса на подразделения: пусть подумают, какой вклад могут внести своим трудом в достижение этих целей, за что могут взяться, какие усилия могут приложить
4. Для каждой цели прописали результат, оцифровали его и нырнули в КИС (корпоративную информационную систему), чтобы понять, сможем ли мы с ее помощью получить все необходимые данные для отслеживания прогресса в достижении результата,
5. Интегрировали общую карту целей: проверили все формулировки, свели kpi, сделали обратную проверку достижения целей, вынесли все проекты в отдельный список, создали группу по работе с проектами, выдохнули и передали карту целей обратно в подразделения. Пусть теперь внутри себя делают Аction plan и график производства работ, этапы, даты, ресурсы, риски обсуждают и принимаются за труд.
6. Перешли к формированию бюджета: обновили все статьи, согласовали затратную и доходную части, утвердили всем руководителям бюджеты их подразделений.
7. Перешли к мониторингу исполнения

Планирование в том виде, как предлагают системы управления эффективностью, позволяет увязать все инициативы в компании отсечь лишнее, сфокусироваться на главном для бизнеса и вовлечь всех сотрудников. На практике системы управления по целям переживают не лучшие времена. Их внедрение и регулярное применение стоит железных нервов и требует относительной стабильности рынка. Во времена недавних кризисов эти системы подверглись критике и недоверию со стороны управленцев. Поэтому обычная практика планирования такова:

1. Формально у нас внедрена система управления эффективностью. Но:
   • Планировать мы начинаем раньше, чем подвели итоги
   • Руководители определяют показатели эффективности на глаз, опираясь на свой опыт и интуицию
   • Корпоративные компетенции у нас устарели, их будут менять
2. Все эти системы не работают, поэтому:
   • Мы просто делаем бюджет
   • Директор согласует с каждым руководителем его показатель эффективности, ориентируясь на пожелания или требования собственников/владельцев бизнеса
   • Каждый руководитель раздает сотрудникам задачи на месяц
3. Для нашей небольшой компании такой путь планирования – слишком длинный, поэтому мы:
   • Сами (в правлении) намечаем цели и задачи
   • Раздаем руководителям подразделений списки, сразу подводим с ними итоги предыдущего года и согласуем с ними цели будущего. Они делают план работ по подразделениям
   • Проводим годовое собрание с сотрудниками, где доводим до них все инициативы компании и говорим, как компания будет развиваться

Если это работает, то, можно и так. Но почему тогда руководители именно в период планирования следующего года, никак не могут поймать волну и упорядочить свою картину мира? Именно на этот период у нас приходится большинство запросов на наши топ проекты – целеполагание и планирование.

Покажу, с чем сталкивается наш тандем консультантов (Инна Абрамова и Елена Малькова) обычно на старте проектов с управленческими командами.

Компания 1 (количество сотрудников 500)

В начале года компания была разделена на 6 бизнес юнитов и управляющую компанию, которым теперь предстояло взаимодействовать в матричной структуре. Но сохранилась обычная практика планирования – составление и согласование бюджета по подразделениям на год. Руководитель понимает, что такая практика не позволяет управляющей компании взять планку целей. Через совещания он пытается донести до руководителей бизнес-юнитов общие цели, но особенного успеха не ощущает.

Правда в том, что руководитель столкнулся с изменением не только организационной формы, но и изменением модели управления. Двигаясь от линейно-функциональной модели к матричной, он должен передавать многие решения на места, при этом сохраняя баланс в системе. За счет чего? Хотя бы за счет объединяющих целей. Он так и делает. Почему не работает? Потому что он ставит вопрос так – вот наши общие цели. Что мы будем делать, чтобы добиться их? А должен поставить вопрос так – мы теперь работаем в матрице. Это значит, что у нашего бизнеса есть цели. На этот год они такие (озвучивает цели бизнеса). Какой вклад может внести каждый бизнес-юнит и УК в достижение этих целей?  Если цели будут достигнуты, какими будут результаты года.

По сути дела, ему рано еще планировать. Да, поезд уже в пути, год начался, и регулярная деятельность идет полным ходом. Но, прежде чем будет согласована картина мира, обоснованы вклады, оценены показатели в новой системе оргсвязей, он вряд ли добьется исполнения  важных задач года.

Важно!!! Определение целей согласуется с возможностями рынка и самого бизнеса (с системой управления, с бизнес-моделью). Цели определяются как результаты, значимые для бизнеса. Они содержат в себе вызов для развития. И заниматься ими можно поверх рутинной регулярной деятельности. В момент работы с целями жизнь не замирает, но, когда цели станут осязаемыми и их можно будет декодировать, трансформировать и декомпозировать на уровень конкретных шагов, деятельность начнет перестраиваться.

Компания 2. (количество сотрудников до 100 человек)

Компания никак не может «устаканиться» в своих границах. За год теряет более 30% рядового персонала, старожилы жалуются на хаос, постоянную смену курса, низкую вовлеченность и отдачу персонала. Руководитель компании старается гибко подходить к ситуации управления. Цели и задачи продумывает совместно с топами, трансляцию осуществляет через специальное собрание. Как правило, на собрании руководитель компании зачитывает все задачи (до 50 задач), на этом же собрании объявляет, какие рабочие компетенции будут особенно востребованы в текущем году, а от каких компания будет освобождаться.

Правда в том, что руководитель компании стягивает все планирование на себя, не оставляя ни одного шанса сотрудникам ощутить свою автономность и проявить инициативу. Ну и что тут такого? Ведь компания небольшая, а руководитель видит всю картину – неэффективные проекты предыдущего года, портфель заказов, статьи бюджета, соотношение оборот- прибыль. Как раз здесь поле для принятия управленческих решений! И да, и нет!

Здесь важно, в какой роли выступает руководитель. Из роли владельца бизнеса он заботится о развитии, жизнеспособности и прибыльности бизнеса. И когда он смотрит на финансовые показатели – смотрит в свой карман. Ему бы здесь сформулировать цели бизнеса и передать заботу о механизме бизнеса руководителям. Но он сам руководит компанией. Поэтому  дальше он работает уже как управленец и начинает продумывать – как бы устранить косяки прошлого года, активировать возможности развития, усилить продажи, повысить эффективность и отдачу от персонала. Ему бы здесь разбить цели бизнеса по перспективам и остановиться. Продумать свой вклад и вклад топов. Передать цели для декомпозиции в подразделения. Но компания-то небольшая! А кто лучший эксперт в управлении? Правильно, руководитель компании! И вот он сам уже все расписал до уровня задач, принял решение о том, кто в компании балласт, а кто еще пригодится, дорожная карта есть – бери, прибивай  даты, расписывай шаги – делай!

К сожалению, эта чрезмерная работа руководителя наносит вред. Руководители подразделений (как бы топы) чувствуют себя беспомощными исполнителями чужой воли, а рядовые сотрудники идут на собрание за главным сообщением – кого уволят. Интеграция не получается!

Компания 3. (1000 человек)

В компании произошла смена директора, у руководителей появился запрос на большую автономность и принятие решений в рамках своего направления. Основная мотивирующая всех идея – внедрение системы показателей эффективности. Но с какого конца ни возьмись – как их считать, не ясно! Тут же наступает разочарование от всех «этих западных приблуд».

А ведь ясно вот что: показатели эффективности являются инструментом контроля  в общей системе целеполагания и планирования. И без предшествующих этапов – сведения общей картины итогов по подразделениям, определения целей бизнеса, согласования целей по подразделениям, — вряд ли реально перейти прямо к показателям эффективности. Но это базовое условие внедрения.

А ведь есть еще одно обстоятельство, которое нужно учитывать при разработке системы показателей эффективности. Это система учета! Если нет приборной доски, которая показывает скорость ветра, высоту, глубину и точку назначения, то определить на ходу все эти параметры будет весьма не просто. Ну, на глазок все будет!

Важно!!!! Определение вкладов руководителями подразделений в достижение целей компании уже задает степень их автономности в принятии решений. Если нужно решить эту задачу, то будет достаточно определить направление движения: понять – куда идет компания? Чего она хочет достичь? прикинуть  — какой вклад может внести каждое из подразделений? Что может сделать каждый руководитель, чтобы цель компании реализовалась к концу года. Что нужно  каждому руководителю, чтобы действовать эффективно? Какие ресурсы? Какая власть? Какое право?

Компания 4 (до 700 человек)

Год только начался, а руководитель компании видит, что кроссфункциональные проекты не идут. Напряжение между подразделениями растет. Компания работает в одной из систем управления эффективностью, процесс планирования отлажен и автоматизирован, все этапы прошли гладко, а работа в рамках согласованных целей не идет!

На семинаре по обмену кроссфункциональными требованиями, руководитель осознает, что инициатив так много, что сами сотрудники подразделений не могут справиться с приоритетами. Они выбирают проекты на свой вкус и атакуют друг друга претензиями, связанными с привлекательными для них самих проектов. Получается месиво задач, но каждый продолжает кричать о своих показателях эффективности и не хочет разобраться с ситуаций в целом.

А как у нас согласуются показатели эффективности года и проекты? Задает себе вопрос руководитель. И понимает, что в матрицы целей подразделений были включены все инициативы, которые могут быть выполнены в проектном управлении. Вот почему такой темп и напряжение! Слишком много инициатив!

Руководитель возвращает всех на этап согласования матриц, просит вынести проекты в отдельный список и сделать рейтинг проектов. Всю работу по согласованию целей в компании приходится переделать. Но это того стоит! Остаются проекты, которые точно поддерживают ветви развития, повышают эффективность деятельности и помогают идти к заданным целям!

Важно!!! Современный руководитель (топ, миддл), сталкивается с разными видами планирования. Он должен уметь планировать ставить цели и планировать изменения, планировать регулярную деятельность компании\подразделения, продумывать и планировать проекты и еще составлять персональный план. Но главное умение современного руководителя заключается в том, чтобы увязать все виды планирования, понимать, что к чему относится и в какой момент времени что востребовано. В деле развития важным этапом для руководителя на этапе планирования остается определение целей и их декомпозиция, а затем интеграция в общую карту целей и задач. Цели – это результаты будущего.

Подчеркнем нашу идею: можно считать мир сумасшедшим, неопределенным, двойственным. Но его фитча сегодня —  он заставляет руководителя при планировании деятельности иметь дело с разными сущностями:

1. Изменения рынка диктуют изменения в бизнес модели
2. Инициативы развития заставляют планировать проекты
3. Регулярная деятельность требует планового обеспечения, дающего ориентиры в работе
4. Жизнь на высоких скоростях требует персональной эффективности

Все это нужно руководителю сразу, поэтому, прежде чем браться за ежедневник или за финансовый расчет, хорошо бы задуматься – какой вид планирования я делаю сейчас? По какому алгоритму я иду? С чем я имею дело? Какова моя роль? Что я хочу в итоге?

APROPO: За 14 лет совместной работы наш тандем успешно реализовал ряд проектов, связанных с планированием, в том числе проекты по

• проектированию бизнес-модели с учетом тенденций развития рынков и целей партнеров, совместно ведущих бизнес
• разработке стратегии компании как владельцами бизнеса, так и командой топ-менеджеров
• постановке и оцифровке стратегических целей в компаниях с разной организационной структурой
• декомпозиции стратегических целей компании на уровень подразделений
• внедрению систем управления эффективностью на основе KPI, таких как MBO (Управление по целям); BSC (Системы Сбалансированных Показателей); PMP (Performance Management Planning)

Будем рады обсудить Ваш запрос,

С уважением,
Консультанты по организационному развитию,
Елена Малькова
Инна Абрамова