методы принятия управленческих решений, елена малькова

Алгоритм принятия управленческих решений

В ходе консалтинговой практики мы переживаем кризисные времена вместе с клиентами. Мы должны осмыслить те практические вопросы, которые важны для них, и оперативно вывести эти вопросы на уровень приемов и алгоритмов.

Так произошло и с проблемой принятия решений. Мы заметили, что в ситуации неопределенности руководители вовлекаются в один и тот же сценарий или алгоритм принятия управленческих решений:

  1. информационное поле как бы раскалывается — информация к руководителю поступает рваная, противоречивая, мозаичная; это дезориентирует, провоцирует хаотичные сиюминутные решения или вводит в полный управленческий ступор;
  2. чем больше данных для анализа ситуации руководитель пытается привлечь, тем быстрее утекает ценное для принятия решений время;
  3. в стабильной ситуации можно было бы рационально сопоставить риски и выгоды, опереться на ведущие тренды, найти ошибки в своих действиях, но в ситуации неопределенности начинают перевешивать настроения. Неустойчивость порождает у одних страх, у других — гнев. У кого-то наступает полное безразличие ко всему происходящему и покорность обстоятельствам, у кого-то, наоборот, возрастает энтузиазм.

Наши клиенты хотели объяснений: почему все работает не так, как учили на тренингах, в программах MBA, в учебниках по менеджменту? Они требовали не просто реакции на ситуацию, но какой-то шаблон, алгоритм принятия управленческих решений, на который можно было бы опереться и не впадать в крайности.

Мы начали изучать эту ситуацию еще в 2008 г. Тогда мы направили внимание на управление по слабым сигналам. По этой теме материалов было крайне мало (одними из немногих о ней писали А. Пригожин, Н. Козлов). Мы попробовали предпринять практические шаги и описать операции, необходимые для реализации данного метода. Первая попытка вышла тяжеловесной, но она показала, что необходимо как-то описывать и алгоритмизировать процессы, связанные с вовлечением интуиции в принятие решений.

Мы расширили круг наших изысканий и обнаружили, что за последние 10 лет силу набрали идеи, альтернативные ведущим трендам в менеджменте, требующие совершенно иной алгоритм принятия управленческих решений. Дело в том, что до недавнего времени в экономической науке было принято считать, человек — существо рациональное. Основываясь на этом убеждении, ученые-экономисты приписывали человеку следующие качества:

  • он располагает информацией для принятия решений / в состоянии ее добыть;
  • он способен трезво оценивать ситуацию и осознавать выгоды и риски;
  • он выбирает из альтернатив, опираясь на анализ фактов / проблемы;
  • он ориентируется на максимизацию своей выгоды и использует спектр разных стратегий для достижения своих целей.

Однако даже на простых жизненных примерах мы видим, что это далеко не так. Человек способен отказаться от явной выгоды только потому, что не хочет выглядеть жадным крохобором в глазах другого. Он охотно играет в рулетку и участвует в лотереях, хотя это лишено всяческого практического смыла. Он может рисковать состоянием и проигрывать в самых нелепых случаях.

А сколько примеров нерационального принятия решений! Вспомним хотя бы историю о том, как Ф. Блан принял решение об инвестициях в развитие игорного бизнеса Монако. В 1863 г. Блан получил приглашение войти в бизнес князя Гримальди. У князя Монако дела с игорным бизнесом в ту пору не ладились, и ему нужен был сильный инвестор. Блан не верил в успех предприятия и решил отказаться, но под давлением жены выделил значительные суммы, благодаря которым и развился игорный бизнес Монако. То есть, иррациональное влияет на алгоритм принятия управленческих решений.

Таким образом, новые исследования перевернули все традиционные представления о поведении человека в поле экономики с ног на голову. Упомянем только несколько имен тех, кто внес вклад в опровержение господствующей точки зрения: Д. Акерлоф, Р. Шиллер, Д. Канеман, А. Тверски, Д. Ариели, Ф. Розенцвейг, Н. Талеб. Эти авторы допустили влияние иррационального на алгоритм принятия управленческих решений и выдвинули несколько соответствующих утверждений:

  • руководители подвержены социальному давлению: часто делают выбор в пользу того, что понравится группе, тянут время и идут по пути наименьшего сопротивления;
  • руководители привязаны к причинно-следственным связям в показателях эффективности, придают слишком большое значение информации, опыту, передовой практике;
  • они сильнее расстраиваются от потерь, чем радуются приобретениям, в большинстве своем ценят комфорт и удовольствие «здесь и сейчас» больше, чем призрачный успех в будущем.

В частности, в своих трудах Д. Канеманн и А. Тверски показали, что у человека есть пара существенных слабостей, которые делают его беззащитным перед лицом неопределенности. Речь идет о том, что эмоции затрудняют рациональное восприятие и осознание действительности, а затруднения в осознании усиливают ощущение неопределенности. Новаторство их исследования заключалось в том, что они шли не от концепции к практике, а от практики полевых исследований к формальному описанию. Так в плоскости экономических исследований появилась иная перспектива — учет непоследовательного, нелогичного, иррационального и некомпетентного поведения людей, которые используют алгоритм принятия управленческих решений в ситуации неопределенности.

Современный мир очевидно неопределенный и стимулирует руководителей выбирать новые способы поведения. Поэтому мы разработали последовательность шагов, которые помогут сбалансировать иррациональные и рациональные компоненты в принятии решений. Наш алгоритм принятия управленческих решений мы опробовали на группе руководителей и все же пока относим его к разряду экспериментальных схем для работы с управленческими кадрами.

Необходимые установки для работы в ситуации неопределенности

Для того чтобы работать в ситуации неопределенности и принимать управленческие решения, необходимо переместить фокус внимания с рациональных компонентов управленческого мышления (факты, цифры) на интуитивный (ощущения). Это не происходит автоматически, это можно сделать, выбрав определенные установки.

Установки, которых мы предлагаем придерживаться, могут показаться довольно смелыми. Однако наша практика показывает, что именно они помогают высвободить интуицию и усилить ее как ресурс, влияющий на алгоритм принятия управленческих решений.

Установка 1. В центре принятия решений — руководитель как личность. Для принятия решений в ситуации неопределенности имеет смысл оперировать качественными описаниями реальности.

Установка 2. В ситуации неопределенности все быстро меняется, по разным аспектам проблемы поступает разная информация. Это значит, что качественной информации нет, а любые факты могут быть искажены. Мы предлагаем рассматривать всю информацию как мнения / различные картины мира.

Установка 3. На стыке противоречивых сведений могут обнаруживаться интересные направления действия, поэтому руководителю нужно обращать внимание на такие противоречия. В мире неопределенности мы должны постоянно разрешать их, задавая себе вопрос: «Что я могу сделать, чтобы снять противоречие и продвинуться дальше», выработать верный алгоритм принятия управленческих решений?

Установка 4. Главный закон в неопределенном мире — решение должно быть принято. Отсутствие решения расшатывает ситуацию еще больше.

Установка 5. Удел руководителя — персональная ответственность за каждое принятое решение, и именно на нее следует опираться.

Алгоритм принятия управленческих решений в ситуации неопределенности (1 ур.)

Основой алгоритма является матрица интуитивных решений. Она содержит четыре зоны, отражающие различные сценарии выживания или развития:

  • то, что несет комфорт и прирост успеха
  • то, что несет дискомфорт и прирост успеха;
  • то, что несет комфорт, но при этом потери;
  • то, что несет дискомфорт и потери;
  • точка «ноль» — идеально стабильная ситуация.

Зона 1: комфорт и прирост успеха. Эта зона описывает тупиковую ситуацию и до определенного времени сохранение статус-кво, который может резко нарушить какое-либо событие. Рассмотрим пример: иностранная компания из-за санкций замораживает деятельность, но все сотрудники продолжают год получать зарплату и ходить на работу. Поскольку ситуация растянута во времени, люди привыкают к ней и начинают жить обычной жизнью — кто-то делает крупные покупки, кто-то планирует отпуск. Всем кажется, что впереди еще много времени. Так происходит до тех пор, пока компания не оказывается проданной российскому собственнику, который за пару дней проводит «чистку» управленческой команды и коллектива сотрудников силами привлеченных HR-консультантов.

Зона 2: дискомфорт и прирост успеха. Эта зона описывает ситуации, когда руководитель, который обладает малыми ресурсами, попадает в еще большую зависимость. Например, подрядная организация, которая занимается строительством, получает госзаказ. Руководитель надеется, что этот заказ позволит ему создать «подушку безопасности» на падающем рынке. Однако через шесть месяцев заказчик объявляет, что финансирования нет, а продолжать работы нужно, и предлагает руководителю принять решение о финансировании проекта из собственных средств в счет будущего успеха проекта.

Зона 3: комфорт и потери. Эта зона описывает ситуации, в которых руководитель внезапно получает карт-бланш и может быстро добиться успеха. Основной риск здесь связан с утратой динамики: руководитель не замечает, как от стратегии развития он переходит к стратегии «накопить и удержать». Примером этого риска может служить поведение многих предпринимателей, которые при первых сигналах неблагополучия в экономике выводят свои капиталы на зарубежные депозиты и стремятся контролировать накопленные средства. Такая стратегия поведения негативно сказывается на общей динамике бизнеса.

Другие примеры связаны с попытками заработать на меняющемся рынке. Бывают периоды, когда какой-то товар (компьютеры, ксероксы, белье, нефть и пр.) особенно востребован. Продавая этот товар и получая отличный доход, предприниматель расслабляется настолько, что перестает принимать в расчет изменяющиеся тенденции и однажды сталкивается с фактом катастрофического падения интереса к продукту.

Зона 4: дискомфорт и потери. Эта зона описывает ситуацию первопроходцев, которые терпят дискомфорт, т.к. удовлетворяют свои потребности. Это могут быть потребности в личностном развитии, исследовании нового, это может быть любовь к риску или желание прославиться (так называемая потребность в стимулировании «зоны вознаграждения»). Для нас в данном случае это вещи одного порядка, т.к. наши «первопроходцы» не жаждут психологического комфорта. Основной риск здесь — слишком долгий период созревания идеи, отсроченное признание обществом полезности деятельности. В качестве примера можно привести бизнес по продаже товаров через Интернет. Как ни странно, продажи без торговых площадей серьезно «просели» во время первого кризиса, но успешно развиваются при втором.

Перейдем к описанию работы с матрицей (см. рисунок). Для каждого, кто будет использовать ее, важно всегда задавать себе два вопроса:

1) что мне обещает эта ситуация;

2) в какой точке я сам хочу оказаться?

Рисунок. Матрица интуитивных решений

алгоритм принятия управленческих решений, елена малькова

Шаг 1. Вспоминаем все, что мы слышали, читали и обсуждали в связи с неопределенной ситуацией, ставим отметку в том квадранте матрицы, который соответствует тону информации (например, особенно негативную информацию размещаем в правом нижнем квадранте)   Задаем себе вопрос: «Что мне обещает эта ситуация?» Смотрим на нее внимательно: чего она несет больше — угроз или возможностей? Например, в коммерческом секторе стремительно сокращают затраты, компания ставит вам задачу — сократить 20% затрат, есть риск «зачистки» руководящего звена. У вас при этом крупный проект в середине реализации и дефицит ресурсов.

Вопрос: что обещает эта ситуация? В какие тона она окрашена для вас? Несет ли она Вам комфорт и прирост? Или дискомфорт и потери? Найдите точку и поставьте ее в матрице.

Шаг 2. Еще раз смотрим на матрицу и теперь другим цветом ставим в матрице точку, обозначающую вашу интуитивную цель. Например, вы три года шли к тому, чтобы руководить крупным проектом, откладывали запуск своего собственного бизнес-проекта, т.к. нужно было закрепиться на работе, и пр. В этой ситуации, как назло, вас давит депрессия, время уходит, хотя собственный проект дал бы вам новые силы. Интуитивно вы идете в сторону своего проекта. Где будет стоять точка?

Шаг 3. Письменно отразите противоречие между обещаниями ситуации и своими желаниями. Например, постройте таблицу из двух столбцов, в левом напишите: «Я хочу реализовать собственный проект — это развитие», в правом — «Ситуация обещает дискомфорт и необходимость выживания».

Шаг 4. Теперь пора собрать всю информацию в рамках основного противоречия и соединить ее противоречивые фрагменты:

  • расположите их на листе друг напротив друга;
  • выстройте их в очередь, передвигайте их до тех пор, пока не поймете, что они образуют пару противоречий;
  • все, что вас удивляет, пугает, возмущает, отметьте красным цветом;
  • старайтесь фиксировать конкретные вещи (табл. 1).

Таблица 1. Распределение информации по столбцам матрицы

Я хочу реализовать собственный проект — это развитие Ситуация обещает дискомфорт и необходимость выживания
  • Я сосредоточусь на нише, которая требует минимум инвестиций
  • Для реализации проекта нужна команда, три месяца и выход на определенных людей
  • Проект вдохнет в меня новые силы
  • У меня корпоративный проект в середине реализации при отсутствии ресурсов
  • Каждый день сотни талантливых специалистов теряют работу, а значит, меня тоже могут уволить
  • Люди отказывают себе в самом необходимом
  • У меня ипотека

 

Шаг 5. Посмотрите внимательно на то, что получилось, и ответьте себе на вопросы:

  • в чем заключается правда;
  • что вы можете сделать, чтобы разрешить каждое противоречие , которое оказалось в таблице

Таблица 2. Продолжение

Я хочу реализовать собственный проект — это развитие Ситуация обещает дискомфорт и необходимость выживания
Я сосредоточусь на нише, которая требует минимум инвестиций
  • У меня ипотека
  • У меня корпоративный проект в середине реализации при отсутствии ресурсов
  • Каждый день сотни талантливых специалистов теряют работу, а значит, меня тоже могут уволить
  • Люди отказывают себе в самом необходимом
Правда в том, что:
  • до полной выплаты ипотеки осталось три платежа (три месяца);
  • у меня есть сбережения;
  • моя жена работает, и ее зарплаты хватает на ведение хозяйства (без крупных покупок);
  • мне не хотелось бы бросать корпоративный проект на полпути
Для реализации проекта нужна команда, три месяца и выход на определенных людей Каждый день сотни талантливых специалистов теряют работу, а значит, меня тоже могут уволить
Правда в том, что:
  • я не продумывал серьезно, кого я хочу привлечь в команду и что именно мне нужно для реализации моего проекта;
  • я также не продумывал, как можно с существующими ресурсами реализовать корпоративный проект, я просто узнал о сокращении затрат и расстроился;
  • я настроился работать, а не терять работу, а для этого мне нужен драйв; мне важно понять, как войти в соответствующее состояние;
  • я был слишком занят квартирой, семьей, путешествиями, чтобы серьезно думать о развитии;
  • мне нужно не торопиться и продумать детали
Проект вдохнет в меня новые силы Люди отказывают себе в самом необходимом
Правда в том, что:
  • мы уже переживали кризис и выяснили, что логичнее не запасать деньги, а разумно сократить затраты;
  • быть как все скучно, меня убивает общее уныние;
  • мне всегда нравилось бороться и идти против потока
Как я могу сделать шаг навстречу своей интуитивной цели?
  • Начать проект обязательно, но чуть позже (не ранее, чем через три месяца)
  • Сконцентрироваться на достижениях рабочих результатов, чтобы сохранить рабочее место и завершить корпоративный проект
  • Проработать план собственного проекта, определить состав команды и пр.

 

Шаг 6. Итак, можно фиксировать решения, которые находятся на стыке противоречий, и переходить к планированию первых шагов. Зафиксируйте письменно:

  • все, что вам предстоит сделать;
  • первые пять шагов (подробно);
  • все возможные препятствия на пути;
  • все виды помощи, которую вы можете получить.

Мы отдаем себе отчет, что представляем вам модель, а не полноценно работающий рецепт. Тем не менее в своей практике мы используем этот алгоритм принятия управленческих решений, и наши клиенты приходят к своим решениям в состоянии мобилизации, осознанности и понимания всех противоречий. Мы надеемся, что расширение практики самостоятельного использования алгоритма, а также обратная связь от руководителей поможет ему перейти в статус инструмента работы с управленческим решением в неопределенной ситуации.

Абрамова Инна Владимировна — консультант по организационному развитию (г. Москва)

Малькова Елена Валерьевна — бизнес-тренер, консультант по организационному развитию, руководитель агентства «Малькова и партнеры» (г. Москва)

Литература:

  1. Д. Канеман, П. Словик, А. Тверски. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения. – Москва: Издательство Институт прикладной психологии «Гуманитарный Центр», ISBN: 966-8324-14-5, 2005. – 632 с.
  2. Джордж Акерлоф, Роберт Шиллер Spiritus Animalis. Как человеческая психология управляет экономикой – Альпина Бизнес Букс, Москва, 2011
  3. Бен Парр, Ловушка для внимания. Как вызвать и удержать интерес к идее, проекту или продукту – Альпина Паблишер 2015
  4. «Вокруг Света», июль, 2010, статья В.Ярхо «Берег Прожигателей жизни»